domingo, 24 de abril de 2011
miércoles, 20 de abril de 2011
martes, 11 de enero de 2011
Inventario vs inflacion
Una economia con nivel de inflación en alza, obliga a los gerentes a revisar algunas estrategias que ya estaban en desuso.
En el contexto macroeconómico actual del país, nos encontramos con un creciente nivel de inflación, donde los sindicatos pujan por incrementos salariales, que mas que incrementos son recomposiciones del poder adquisitivo de la moneda, las cuales rondan el orden del 30%. Junto con el aumento en el costo de este factor, se suman el resto de los factores necesarios que también sufren modificaciones de sus valores, esto hace que el empresario trate de incrementar sus precios para mantener la rentabilidad.
En este marco, donde tener dinero en efectivo es estar expuesto a la pérdida de su valor, el empresario debe minimizar este riesgo. Una de las alternativas posibles es realizar modificaciones a la política de inventarios incrementándolos, ya sean éstos de insumos y producto terminado para una empresa industrial y solo de mercaderías si la empresa es comercial.
Pero ¿de qué manera el empresario debe incrementar los inventarios y cuál debe ser el límite?
Actualmente es negocio stockear artículos (entendiéndose por artículos como sinónimo de insumos, repuestos, productos terminados, mercaderías de reventa, etc.). Porque es la mejor manera de resguardar el patrimonio ya que es un activo que no está expuesto a la desvalorización monetaria.
Entendamos que stockear es un mecanismo defensivo en este contexto inflacionarios y solo sirve en esta situación dado que en una situación de estabilidad la operatoria es inversa.
La forma más conveniente de incrementar el stock, es adquirirlo en cuenta corriente de nuestros proveedores o bien a plazo (esta alternativa es menos factible hoy ya que todos en el mercado tratan de reducir los plazos de cobro para hacernos rápidamente de efectivo y no perder capacidad de compra al momento de cobrar). Otra manera es aprovechar oportunidades que e veces nos brindan los proveedores que -con el afán de hacerse de dinero- ofrecen productos con descuentos importante y que representa una oportunidad para el empresario comprador.
El límite que un comprador industrial o comerciante debe fijarse, estará dado por uno o varios aspectos que se deben tener en cuenta, alguno de los cuales son más visibles que otros como pueden ser:
• Aumentar el stock hasta la capacidad de almacenaje operativa máxima
• Que los costos indirectos de la compra superen la ventaja de haber hecho esta adquisición, o sea, si el empresario realiza una compra en base a una oportunidad pero por el volumen adquirido, éste debe incrementar sus costos de operación y/o en el peor de los casos tiene que alquilar un deposito por esta compra, entonces quizá deje de ser un buen negocio.
• No ahorcarse financieramente y que por éste incremento de stock se requiera recurrir al financiamiento externo a una tasa superior que el ahorro por la compra realizada.
CONCLUSION
Administrar las compras durante procesos inflacionarios es un tema delicado principalmente para encontrar el equilibrio de la oportunidad de tener mayores niveles de stock versus el riesgo financiero que se toma. En estos casos, la experiencia del empresario y el conocimiento del ciclo de transformación del dinero en mercadería y de la mercadería en dinero es clave para minimizar los riesgos
articulo extraido de Gerencia Industrial
En el contexto macroeconómico actual del país, nos encontramos con un creciente nivel de inflación, donde los sindicatos pujan por incrementos salariales, que mas que incrementos son recomposiciones del poder adquisitivo de la moneda, las cuales rondan el orden del 30%. Junto con el aumento en el costo de este factor, se suman el resto de los factores necesarios que también sufren modificaciones de sus valores, esto hace que el empresario trate de incrementar sus precios para mantener la rentabilidad.
En este marco, donde tener dinero en efectivo es estar expuesto a la pérdida de su valor, el empresario debe minimizar este riesgo. Una de las alternativas posibles es realizar modificaciones a la política de inventarios incrementándolos, ya sean éstos de insumos y producto terminado para una empresa industrial y solo de mercaderías si la empresa es comercial.
Pero ¿de qué manera el empresario debe incrementar los inventarios y cuál debe ser el límite?
Actualmente es negocio stockear artículos (entendiéndose por artículos como sinónimo de insumos, repuestos, productos terminados, mercaderías de reventa, etc.). Porque es la mejor manera de resguardar el patrimonio ya que es un activo que no está expuesto a la desvalorización monetaria.
Entendamos que stockear es un mecanismo defensivo en este contexto inflacionarios y solo sirve en esta situación dado que en una situación de estabilidad la operatoria es inversa.
La forma más conveniente de incrementar el stock, es adquirirlo en cuenta corriente de nuestros proveedores o bien a plazo (esta alternativa es menos factible hoy ya que todos en el mercado tratan de reducir los plazos de cobro para hacernos rápidamente de efectivo y no perder capacidad de compra al momento de cobrar). Otra manera es aprovechar oportunidades que e veces nos brindan los proveedores que -con el afán de hacerse de dinero- ofrecen productos con descuentos importante y que representa una oportunidad para el empresario comprador.
El límite que un comprador industrial o comerciante debe fijarse, estará dado por uno o varios aspectos que se deben tener en cuenta, alguno de los cuales son más visibles que otros como pueden ser:
• Aumentar el stock hasta la capacidad de almacenaje operativa máxima
• Que los costos indirectos de la compra superen la ventaja de haber hecho esta adquisición, o sea, si el empresario realiza una compra en base a una oportunidad pero por el volumen adquirido, éste debe incrementar sus costos de operación y/o en el peor de los casos tiene que alquilar un deposito por esta compra, entonces quizá deje de ser un buen negocio.
• No ahorcarse financieramente y que por éste incremento de stock se requiera recurrir al financiamiento externo a una tasa superior que el ahorro por la compra realizada.
CONCLUSION
Administrar las compras durante procesos inflacionarios es un tema delicado principalmente para encontrar el equilibrio de la oportunidad de tener mayores niveles de stock versus el riesgo financiero que se toma. En estos casos, la experiencia del empresario y el conocimiento del ciclo de transformación del dinero en mercadería y de la mercadería en dinero es clave para minimizar los riesgos
articulo extraido de Gerencia Industrial
viernes, 12 de marzo de 2010
¿ Cúales son los síntomas de una Política de Inventarios insatisfactoria ?
¿ Cúales son los síntomas de una Política de Inventarios insatisfactoria ?
- Stock alto + Faltantes frecuentes.
- Transferencias de stock entre unidades de la misma empresa.
- Excesiva demora para encontrar artículos.
- Rotación de stocks por debajo de los standares de la industria o de los niveles históricos de la empresa.
- Pérdidas elevadas por robo y/o deterioro.
- Liquidaciones frecuentes para bajar el stock.
- Proveedores con plazos de entrega largos y/o inconsistentes.
- Compras basadas en descuentos por cantidad del proveedor.
- Comprador evaluado únicamente por el precio de compra.
Pero más allá de los síntomas, las causas más frecuentes suelen ser:
a) Derivadas de procesos físicos y administrativos lentos y opacos para los participantes (es decir cada uno no sabe cuándo, cómo y porqué actúan los otros) que terminan en sobrestocks basados en la desconfianza.
b) Stocks de seguridad poco analizados, basados en interpretaciones incoherentes o parciales de la experiencia.
¿ Alcanza con el sentido común y la intuición para una buena gestión de inventarios?Creemos que no y, lo que es más importante, que la intuición se refuerza y afina con el conocimiento de la teoría. Para abordarla partiremos de las críticas al modelo de cálculo del Lote Económico de Compra ( o de producción ) y veremos que, aún a pesar de ellas, la teoría mantiene –en parte- su utilidad.
Una vez despejado éste obstáculo, analizaremos las herramientas teóricas para calcular el stock de seguridad y como pueden ser usadas en la práctica.
El modelo que permite calcular el lote óptimo de compra o de producción fue desarrollado por Wilson a principios de siglo.
Desde entonces millones de profesionales lo han visto durante sus estudios y se han enfrentado con situaciones prácticas en las cuales hubieran podido intentar aplicarlo. Sin embargo lo habitual es que se sustituya el modelo y las fórmulas que de él surgen por la intuición. Se mezclan en esta opción razones válidas y otras que no lo son.
Se argumenta con justicia que el módulo de compra surge cada vez más de razones logísticas no contempladas por el modelo. Se compra por pallets, camadas, contenedores, etc. Y si en un contenedor caben 1.000 cajas y el lote económico calculado es 1.637, cualquier persona sensata requerirá 1.000 ó 2.000 cajas para modular con la capacidad de carga de uno o dos contenedores.
Aún así, la fórmula nos orienta.
También se esgrime el argumento de que cada vez estamos más conscientes del costo asociado a mantener inventarios ( factor que aparece en el denominador de la expresión bajo la raíz cuadrada en la fórmula del lote óptimo ) mientras que el costo de emisión, que está en el numerador, baja como resultado del avance en la informática y las comunicaciones y también a causa de las crecientes alianzas estratégicas, proveedores únicos, etc., que disminuyen el trabajo de licitaciones y compulsas. Estas causas tienen como efecto disminuir el cociente que está bajo la raíz y por lo tanto el lote óptimo.
Lotes más pequeños, entonces. Pero no nulos. Determinarlos es relativamente menos importante que en la época de Wilson, pero sigue importando.
Y ahora consideremos la línea argumental mas popular:
“No tengo ni idea de cual es mi costo de emisión, ni del costo asociado a mantener inventarios. A veces ni siquiera tengo un pronóstico de la demanda confiable. ¿ Cómo voy a aplicar la fórmula ? Además mi intuición, después de tantos años, es buena”.
El análisis de cobertura refuta en buena medida ésta argumentación. Conociendo sólo las demandas y la cantidad total de órdenes emitidas mensual o anualmente ( datos en general conocidos ) podemos encontrar soluciones mejores a las que dicta la intuición. Ésta funciona linealmente y tiende a comprar lotes demasiados chicos de referencias del ítem categoría C y demasiados grandes de aquellas del ítem A. De todas maneras, en general es cierto que los datos usados en la fórmula no están exactamente determinados sino que son variables aleatorias.
Conclusión: El modelo del lote económico de compra y su correspondiente fórmula son parcialmente útiles, pero no atacan lo que hoy, en día en la mayor parte de los casos, es el principal problema asociado a la gestión de inventarios con demanda independiente: el Stock de Seguridad.
En general pocos logistas estudiaron algo de teoría sobre el stock de seguridad. El desprestigiado lote económico que nunca – con o sin razón – aplicaron, opera como una razón adicional para no buscar en la teoría una guía para la práctica y la intuición. Esto nos lleva a cubrirnos en demasía en los casos en que tuvimos problemas y guiarnos con reglas demasiado sencillas para el resto de los productos ( por ejemplo X días de stock de seguridad para casi todas las referencias ).
El resultado habitual es inventarios a la vez inflados y desbalanceados.
Para evitarlos, veamos entonces la teoría necesaria para los productos de demanda independiente, estable y rápida, con comportamiento gaussiano ( es decir con demanda influida por múltiples factores o actores de acción independiente entre sí y peso individual reducido). Lo que no es aplicable para productos perecederos o con rápida obsolencia, en los cuales los stocks de seguridad que surgen de consideraciones analíticas podrían implicar que el producto pueda vencerse antes de llegar al usuario.
De todas maneras, el caso analizado en los puntos siguientes es suficientemente general como para que su comprensión alcance para que gran parte de los logistas mejoren la gestión de los inventarios a su cargo.
Volvamos entonces al desarrollo del modelo de un ítem o referencia de demanda independiente, gaussiana ( regido por la distribución normal ) y estable ( es decir no vale necesariamente lo que veremos para la fase de introducción y de retirada de un producto o para productos de demanda estacional, si los lead times son largos.
Todas las consideraciones que veremos valen para demandas provenientes de datos históricos o para demandas proyectadas por el método que sea, siempre que su media y su desvío standard sD estén especificados.
El costo asociado a la ruptura de stock es muy alto: es la suma de las contribuciones marginales de las ventas futuras perdidas. Importante pero casi imposible de medir.
Al no poder medir el costo de ruptura de stock, se procede a fijar un Nivel de Servicio; un porcentaje de los casos en que aseguramos un abastecimiento del ítem considerado. Fijar éste nivel de servicio ( por familias de artículos, por localidades) es parte fundamental de la definición de una política de inventarios.
Un nivel de servicio del 90 % significa que sólo admitimos que en el 10 % de los casos no tengamos stock. Su fijación es una decisión gerencial.
¿ Para qué un stock de seguridad ?
Si el aprovisionamiento fuera instantáneo, al agotarse el stock repondríamos el lote de compra. No precisaríamos en ese caso al stock de seguridad ( cuanto más automático y rápido sea el abastecimiento, menos stock de seguridad necesitaremos ).
Operamos con un stock de seguridad porque media un tiempo entre que detectamos la necesidad de reponer inventarios ( de comprar o de producir ) y que éste lote de compra o de producción está efectivamente disponible. Este intervalo es el lead time.
Ninguna política de inventarios puede eludir el tema de su análisis con vista a reducirlo.
El lead time es una suma de distintos tiempos. Por ejemplo, puede ser la suma de los tiempos comprendidos ( o utilizados para) :
a) Desde que un cliente detecta un stock por debajo de su punto de pedido y que hace su pedido.
b) Desde que una persona del área comercial de la compañía proveedora recibe el pedido y lo ingresa al sistema.
c) Verificaciones crediticias, de inventarios, etc. del proveedor.
d) Preparación de pedido.
e) Carga.
f) Transporte.
g) Descarga.
h) Ingreso del producto al cliente.
i) Aprobación por parte de control de calidad del cliente.
j) Tiempo administrativo necesario para que el ingreso del producto se vea reflejado en el stock del cliente.
a, b, c y h pueden ser instantáneos, pero en general no lo son.
El tiempo de transporte suele ser un componente importante del lead time y en algunos análisis erróneos se confunde con él. Es sí el que paga las culpas de los retrasos anteriores, por ejemplo en la etapa c por falta de inventarios, procesos administrativos excesivamente engorrosos, largos, poco confiables, etc.
El punto de pedido (PP) será el stock de seguridad (SS) más la demanda media (D) esperada durante el lead time:
Cuando el inventario desciende hasta el punto de pedido se coloca un nuevo pedido. Por supuesto en este punto se tienen en cuenta los lotes reservados por razones especiales y los pedidos ya colocados anteriormente ( esto es importante para lead times largos, por ejemplo para insumos importados ).
Si la demanda fuera perfectamente determinada, uniforme a lo largo del tiempo, no necesitaríamos un stock de seguridad.. El stock de seguridad surge de la incertidumbre de la demanda, más precisamente de la incertidumbre de la demanda durante el lead time. Queremos que la probabilidad de que el stock se anule durante este lapso sea inferior a un porcentaje dado:
Cuanto más incierta es la demanda mayor es el stock de seguridad.
Cuanto mayor es el nivel de servicio ( cuanto menos queremos que se nos agote el stock ) mayor es el stock de seguridad.
Se demuestra que:
Parece bastante lógico que esta relación no sea lineal ya que dentro de un lead time largo podrán tender a compensarse períodos de demandas altos con otros de demandas bajas.
Supondremos ahora que el lead time no es constante sino que es a su vez una variable aleatoria con distribución normal. Ya no lo denotaremos sólo LT, sino como una variable con media y desvío standard sLT.
Esto se corresponde con la experiencia cotidiana: gran cantidad de factores pueden atrasar o adelantar un pedido, es decir es razonable suponer que el lead time tenga una distribución gaussiana ( de todas maneras, no necesariamente será así).
Es lógico que si a la variabilidad de la demanda se agrega la variabilidad del lead time, debemos manejarnos con un stock de seguridad mayor. Las fórmulas serán ahora:
¿ Cómo se debe proceder en un caso real en que debamos auditar la política de inventarios seguida para cientos o miles de referencias y proponer e implementar mejoras ?
En primer lugar debemos detectar aquellos productos para los cuales lo que hemos desarrollado en los puntos anteriores no se aplica. Por ejemplo:
a) Productos perecederos. En primer lugar debemos determinar cuantos días de stock podremos tener.
b) Productos de demanda lenta – por ejemplo repuestos. Su demanda se debe a fallas accidentales que se producen al azar en forma poco frecuente ( habitualmente el consumo es nulo entre una revisión y la siguiente). La distribución de probabilidad no es la utilizada en los desarrollos anteriores ( Poisson en vez de Gaussiana ). La clave en éstos casos puede ser trabajar en aquellos ítems en que el Lead Time pueda reducirse y que la falta del repuesto no sea catastrófica. En esos casos puede ser conveniente funcionar sin stock, con acuerdos con el proveedor que aseguren un aprovisionamiento ágil. El hecho de trabajar contra pedido, en vez de contra stock, nos libera de operar con stocks de seguridad por incertidumbre en la demanda.
c) Demanda dependiente – En este caso se necesitan los componentes exactos necesarios para hacer una determinada cantidad de conjuntos dados ( o aquellos componentes más una proporción previamente calculada para scrap ). La teoría expuesta no es relevante ya que enfrentamos una necesidad más sencilla que, de todas maneras, presenta complejidades propias tales como las que aparecen en la industria automotriz u otras que operan con sistemas MRP ( Materials Requirement Planning) o derivados de él.
d) Compras puntuales ( por única vez) – Si éstas originan una parte sustancial de los inventarios, vale la pena analizarlas por separado:
¿ Se cumplieron los lead time previstos ? ¿ Los incumplimientos tuvieron consecuencias?
¿ Sobró stock en varias ocasiones? ¿ Lo anterior originó obsolescencia o ventas posteriores a menor precio?
¿ Cómo se pronostica la demanda? ¿ El depósito sabe qué hacer con cada partida que recibe?
En lo que sigue consideraremos que son aplicables los desarrollos teóricos expuestos. Para todos los productos en que es aplicable ese análisis debemos determinar:
a) Demanda media y variabilidad.
b) Lead Time medio y variabilidad.
c) Políticas de servicio que se traduzcan en Niveles de Servicio bien establecidos por familia de referencias.
En el caso de productos con demanda variable a lo largo del año, importa considerar solamente el nivel de la demanda durante un período comparable al lead time e ir adecuando el punto de pedido a medida en que la demanda media varía. En tercer lugar, hacemos un análisis ABC ordenando los productos de acuerdo a su demanda valorizada anual.
Se selecciona una muestra de referencias al azar y para éstas revisamos la política de inventarios teórica y la comparamos con la seguida en la práctica.
La primera vez que se haga este análisis probablemente se detecten stocks de seguridad desbalanceados y en muchos casos excesivos, producto de decisiones viscerales tomadas después de un agotamiento de inventarios y nunca revisadas posteriormente.
En los casos en que se detecten problemas o posibles errores, se puede ampliar la muestra de las familias y de ítems problemáticos y analizar con los sectores y personas involucrados la razonabilidad de un cambio de política.
Antes de terminar de diseñar la nueva política, habrá que revisar la información básica. Por ejemplo un lead time muy incierto en un insumo puede originarse en ( a vía de ejemplo):
a) Que cuando colocamos el pedido no sabemos el stock y plan de producción del proveedor.
b) Que existen frecuentes rechazos de calidad al recibir el producto. En ese caso se podrá discutir con el proveedor políticas de mejora de la calidad o de su control, en una etapa anterior del proceso ( en casa de proveedor ).
c) Transit times inciertos por razones documentarias o del modo de transporte
utilizado. En cada caso habrá que analizar posibles mejoras o alternativas.
Una vez diseñado el cambio habrá que estimar las disminuciones de stock ( y dentro de lo posible valorizar su efecto) y estimar el impacto (favorable o desfavorable) sobre el nivel de servicio en cada caso y en conjunto.
Por último hay que diseñar criterios prácticos y puntos de control para asegurar una buena implementación.
- Stock alto + Faltantes frecuentes.
- Transferencias de stock entre unidades de la misma empresa.
- Excesiva demora para encontrar artículos.
- Rotación de stocks por debajo de los standares de la industria o de los niveles históricos de la empresa.
- Pérdidas elevadas por robo y/o deterioro.
- Liquidaciones frecuentes para bajar el stock.
- Proveedores con plazos de entrega largos y/o inconsistentes.
- Compras basadas en descuentos por cantidad del proveedor.
- Comprador evaluado únicamente por el precio de compra.
Pero más allá de los síntomas, las causas más frecuentes suelen ser:
a) Derivadas de procesos físicos y administrativos lentos y opacos para los participantes (es decir cada uno no sabe cuándo, cómo y porqué actúan los otros) que terminan en sobrestocks basados en la desconfianza.
b) Stocks de seguridad poco analizados, basados en interpretaciones incoherentes o parciales de la experiencia.
¿ Alcanza con el sentido común y la intuición para una buena gestión de inventarios?Creemos que no y, lo que es más importante, que la intuición se refuerza y afina con el conocimiento de la teoría. Para abordarla partiremos de las críticas al modelo de cálculo del Lote Económico de Compra ( o de producción ) y veremos que, aún a pesar de ellas, la teoría mantiene –en parte- su utilidad.
Una vez despejado éste obstáculo, analizaremos las herramientas teóricas para calcular el stock de seguridad y como pueden ser usadas en la práctica.
El modelo que permite calcular el lote óptimo de compra o de producción fue desarrollado por Wilson a principios de siglo.
Desde entonces millones de profesionales lo han visto durante sus estudios y se han enfrentado con situaciones prácticas en las cuales hubieran podido intentar aplicarlo. Sin embargo lo habitual es que se sustituya el modelo y las fórmulas que de él surgen por la intuición. Se mezclan en esta opción razones válidas y otras que no lo son.
Se argumenta con justicia que el módulo de compra surge cada vez más de razones logísticas no contempladas por el modelo. Se compra por pallets, camadas, contenedores, etc. Y si en un contenedor caben 1.000 cajas y el lote económico calculado es 1.637, cualquier persona sensata requerirá 1.000 ó 2.000 cajas para modular con la capacidad de carga de uno o dos contenedores.
Aún así, la fórmula nos orienta.
También se esgrime el argumento de que cada vez estamos más conscientes del costo asociado a mantener inventarios ( factor que aparece en el denominador de la expresión bajo la raíz cuadrada en la fórmula del lote óptimo ) mientras que el costo de emisión, que está en el numerador, baja como resultado del avance en la informática y las comunicaciones y también a causa de las crecientes alianzas estratégicas, proveedores únicos, etc., que disminuyen el trabajo de licitaciones y compulsas. Estas causas tienen como efecto disminuir el cociente que está bajo la raíz y por lo tanto el lote óptimo.
Lotes más pequeños, entonces. Pero no nulos. Determinarlos es relativamente menos importante que en la época de Wilson, pero sigue importando.
Y ahora consideremos la línea argumental mas popular:
“No tengo ni idea de cual es mi costo de emisión, ni del costo asociado a mantener inventarios. A veces ni siquiera tengo un pronóstico de la demanda confiable. ¿ Cómo voy a aplicar la fórmula ? Además mi intuición, después de tantos años, es buena”.
El análisis de cobertura refuta en buena medida ésta argumentación. Conociendo sólo las demandas y la cantidad total de órdenes emitidas mensual o anualmente ( datos en general conocidos ) podemos encontrar soluciones mejores a las que dicta la intuición. Ésta funciona linealmente y tiende a comprar lotes demasiados chicos de referencias del ítem categoría C y demasiados grandes de aquellas del ítem A. De todas maneras, en general es cierto que los datos usados en la fórmula no están exactamente determinados sino que son variables aleatorias.
Conclusión: El modelo del lote económico de compra y su correspondiente fórmula son parcialmente útiles, pero no atacan lo que hoy, en día en la mayor parte de los casos, es el principal problema asociado a la gestión de inventarios con demanda independiente: el Stock de Seguridad.
En general pocos logistas estudiaron algo de teoría sobre el stock de seguridad. El desprestigiado lote económico que nunca – con o sin razón – aplicaron, opera como una razón adicional para no buscar en la teoría una guía para la práctica y la intuición. Esto nos lleva a cubrirnos en demasía en los casos en que tuvimos problemas y guiarnos con reglas demasiado sencillas para el resto de los productos ( por ejemplo X días de stock de seguridad para casi todas las referencias ).
El resultado habitual es inventarios a la vez inflados y desbalanceados.
Para evitarlos, veamos entonces la teoría necesaria para los productos de demanda independiente, estable y rápida, con comportamiento gaussiano ( es decir con demanda influida por múltiples factores o actores de acción independiente entre sí y peso individual reducido). Lo que no es aplicable para productos perecederos o con rápida obsolencia, en los cuales los stocks de seguridad que surgen de consideraciones analíticas podrían implicar que el producto pueda vencerse antes de llegar al usuario.
De todas maneras, el caso analizado en los puntos siguientes es suficientemente general como para que su comprensión alcance para que gran parte de los logistas mejoren la gestión de los inventarios a su cargo.
Volvamos entonces al desarrollo del modelo de un ítem o referencia de demanda independiente, gaussiana ( regido por la distribución normal ) y estable ( es decir no vale necesariamente lo que veremos para la fase de introducción y de retirada de un producto o para productos de demanda estacional, si los lead times son largos.
Todas las consideraciones que veremos valen para demandas provenientes de datos históricos o para demandas proyectadas por el método que sea, siempre que su media y su desvío standard sD estén especificados.
El costo asociado a la ruptura de stock es muy alto: es la suma de las contribuciones marginales de las ventas futuras perdidas. Importante pero casi imposible de medir.
Al no poder medir el costo de ruptura de stock, se procede a fijar un Nivel de Servicio; un porcentaje de los casos en que aseguramos un abastecimiento del ítem considerado. Fijar éste nivel de servicio ( por familias de artículos, por localidades) es parte fundamental de la definición de una política de inventarios.
Un nivel de servicio del 90 % significa que sólo admitimos que en el 10 % de los casos no tengamos stock. Su fijación es una decisión gerencial.
¿ Para qué un stock de seguridad ?
Si el aprovisionamiento fuera instantáneo, al agotarse el stock repondríamos el lote de compra. No precisaríamos en ese caso al stock de seguridad ( cuanto más automático y rápido sea el abastecimiento, menos stock de seguridad necesitaremos ).
Operamos con un stock de seguridad porque media un tiempo entre que detectamos la necesidad de reponer inventarios ( de comprar o de producir ) y que éste lote de compra o de producción está efectivamente disponible. Este intervalo es el lead time.
Ninguna política de inventarios puede eludir el tema de su análisis con vista a reducirlo.
El lead time es una suma de distintos tiempos. Por ejemplo, puede ser la suma de los tiempos comprendidos ( o utilizados para) :
a) Desde que un cliente detecta un stock por debajo de su punto de pedido y que hace su pedido.
b) Desde que una persona del área comercial de la compañía proveedora recibe el pedido y lo ingresa al sistema.
c) Verificaciones crediticias, de inventarios, etc. del proveedor.
d) Preparación de pedido.
e) Carga.
f) Transporte.
g) Descarga.
h) Ingreso del producto al cliente.
i) Aprobación por parte de control de calidad del cliente.
j) Tiempo administrativo necesario para que el ingreso del producto se vea reflejado en el stock del cliente.
a, b, c y h pueden ser instantáneos, pero en general no lo son.
El tiempo de transporte suele ser un componente importante del lead time y en algunos análisis erróneos se confunde con él. Es sí el que paga las culpas de los retrasos anteriores, por ejemplo en la etapa c por falta de inventarios, procesos administrativos excesivamente engorrosos, largos, poco confiables, etc.
El punto de pedido (PP) será el stock de seguridad (SS) más la demanda media (D) esperada durante el lead time:
Cuando el inventario desciende hasta el punto de pedido se coloca un nuevo pedido. Por supuesto en este punto se tienen en cuenta los lotes reservados por razones especiales y los pedidos ya colocados anteriormente ( esto es importante para lead times largos, por ejemplo para insumos importados ).
Si la demanda fuera perfectamente determinada, uniforme a lo largo del tiempo, no necesitaríamos un stock de seguridad.. El stock de seguridad surge de la incertidumbre de la demanda, más precisamente de la incertidumbre de la demanda durante el lead time. Queremos que la probabilidad de que el stock se anule durante este lapso sea inferior a un porcentaje dado:
Cuanto más incierta es la demanda mayor es el stock de seguridad.
Cuanto mayor es el nivel de servicio ( cuanto menos queremos que se nos agote el stock ) mayor es el stock de seguridad.
Se demuestra que:
Parece bastante lógico que esta relación no sea lineal ya que dentro de un lead time largo podrán tender a compensarse períodos de demandas altos con otros de demandas bajas.
Supondremos ahora que el lead time no es constante sino que es a su vez una variable aleatoria con distribución normal. Ya no lo denotaremos sólo LT, sino como una variable con media y desvío standard sLT.
Esto se corresponde con la experiencia cotidiana: gran cantidad de factores pueden atrasar o adelantar un pedido, es decir es razonable suponer que el lead time tenga una distribución gaussiana ( de todas maneras, no necesariamente será así).
Es lógico que si a la variabilidad de la demanda se agrega la variabilidad del lead time, debemos manejarnos con un stock de seguridad mayor. Las fórmulas serán ahora:
¿ Cómo se debe proceder en un caso real en que debamos auditar la política de inventarios seguida para cientos o miles de referencias y proponer e implementar mejoras ?
En primer lugar debemos detectar aquellos productos para los cuales lo que hemos desarrollado en los puntos anteriores no se aplica. Por ejemplo:
a) Productos perecederos. En primer lugar debemos determinar cuantos días de stock podremos tener.
b) Productos de demanda lenta – por ejemplo repuestos. Su demanda se debe a fallas accidentales que se producen al azar en forma poco frecuente ( habitualmente el consumo es nulo entre una revisión y la siguiente). La distribución de probabilidad no es la utilizada en los desarrollos anteriores ( Poisson en vez de Gaussiana ). La clave en éstos casos puede ser trabajar en aquellos ítems en que el Lead Time pueda reducirse y que la falta del repuesto no sea catastrófica. En esos casos puede ser conveniente funcionar sin stock, con acuerdos con el proveedor que aseguren un aprovisionamiento ágil. El hecho de trabajar contra pedido, en vez de contra stock, nos libera de operar con stocks de seguridad por incertidumbre en la demanda.
c) Demanda dependiente – En este caso se necesitan los componentes exactos necesarios para hacer una determinada cantidad de conjuntos dados ( o aquellos componentes más una proporción previamente calculada para scrap ). La teoría expuesta no es relevante ya que enfrentamos una necesidad más sencilla que, de todas maneras, presenta complejidades propias tales como las que aparecen en la industria automotriz u otras que operan con sistemas MRP ( Materials Requirement Planning) o derivados de él.
d) Compras puntuales ( por única vez) – Si éstas originan una parte sustancial de los inventarios, vale la pena analizarlas por separado:
¿ Se cumplieron los lead time previstos ? ¿ Los incumplimientos tuvieron consecuencias?
¿ Sobró stock en varias ocasiones? ¿ Lo anterior originó obsolescencia o ventas posteriores a menor precio?
¿ Cómo se pronostica la demanda? ¿ El depósito sabe qué hacer con cada partida que recibe?
En lo que sigue consideraremos que son aplicables los desarrollos teóricos expuestos. Para todos los productos en que es aplicable ese análisis debemos determinar:
a) Demanda media y variabilidad.
b) Lead Time medio y variabilidad.
c) Políticas de servicio que se traduzcan en Niveles de Servicio bien establecidos por familia de referencias.
En el caso de productos con demanda variable a lo largo del año, importa considerar solamente el nivel de la demanda durante un período comparable al lead time e ir adecuando el punto de pedido a medida en que la demanda media varía. En tercer lugar, hacemos un análisis ABC ordenando los productos de acuerdo a su demanda valorizada anual.
Se selecciona una muestra de referencias al azar y para éstas revisamos la política de inventarios teórica y la comparamos con la seguida en la práctica.
La primera vez que se haga este análisis probablemente se detecten stocks de seguridad desbalanceados y en muchos casos excesivos, producto de decisiones viscerales tomadas después de un agotamiento de inventarios y nunca revisadas posteriormente.
En los casos en que se detecten problemas o posibles errores, se puede ampliar la muestra de las familias y de ítems problemáticos y analizar con los sectores y personas involucrados la razonabilidad de un cambio de política.
Antes de terminar de diseñar la nueva política, habrá que revisar la información básica. Por ejemplo un lead time muy incierto en un insumo puede originarse en ( a vía de ejemplo):
a) Que cuando colocamos el pedido no sabemos el stock y plan de producción del proveedor.
b) Que existen frecuentes rechazos de calidad al recibir el producto. En ese caso se podrá discutir con el proveedor políticas de mejora de la calidad o de su control, en una etapa anterior del proceso ( en casa de proveedor ).
c) Transit times inciertos por razones documentarias o del modo de transporte
utilizado. En cada caso habrá que analizar posibles mejoras o alternativas.
Una vez diseñado el cambio habrá que estimar las disminuciones de stock ( y dentro de lo posible valorizar su efecto) y estimar el impacto (favorable o desfavorable) sobre el nivel de servicio en cada caso y en conjunto.
Por último hay que diseñar criterios prácticos y puntos de control para asegurar una buena implementación.
miércoles, 10 de marzo de 2010
Importancias del sector compras en sector manufacturero
Importancia de la gestion de compras en el sector manufacturero
Las empresas manufactureras en general se abastecen de gran parte de sus insumos a partir de sus proveedores, por lo que las características de las relaciones con los mismos pueden convertirse en un factor de éxito en la operación integral de la industria.
De esta forma se debe tener en cuenta que el costo, el abastecimiento y la calidad, son alguna de las medidas del desempeño de los proveedores.
Actualmente los requerimientos del mercado y particularmente la industria del corrugado determinan la necesidad de establecer fuertes vínculos entre clientes y proveedores.
Estos vínculos se materializan en forma de importantes acuerdos de compra, considerando también que la industria requiere una política de acopio de materia prima agresiva (debido a que deben minimizarse al máximo los stocks), ya que sabemos que el principal costo está representado por un número limitado de materias primas, por lo cual el flujo de ingreso de las mismas debería tener una cadencia prácticamente idéntica a la de salida, manteniendo un pequeño stock de seguridad que sirva como amortiguador de alguna particular distorsión en los procesos.
Cabe destacar aquí, que la reducción de los stocks, como así también la obtención de pequeñas mejoras en el costo de las compras (entre 3 y 5 %), se transforman en operaciones generadoras de rentabilidad equivalentes a un discreto aumento de las ventas (en algunos rubros cercanos al 20 %).
Este análisis puede ser visualizado fácilmente a partir de la evaluación de los siguientes interrogantes:
¿Que pasaría si entendemos al sector de compras como un generador de ingresos?
¿Cuanto debería incrementar las ventas para obtener un aumento del ingreso en un 5 %?
He aquí la respuesta:
Si el sector de compras esta alineado con el objetivo integral de la optimización y maximización del ingreso, independientemente de la operación del sector de ventas, podríamos rembolsar dineros importantes.
Es entonces, a partir de este análisis, que nos vemos interesados en trabajar sobre el "Como" se pueden obtener los beneficios mencionados.
Aquí enunciamos algunas actividades sobre las que se podemos trabajar:
* Planificación detallada de las compras de insumos principales.
* Preparación previa a la operación de negociación.
* Optimización de los flujos de información entre proveedores y clientes.
* Desarrollo de asociaciones con los proveedores que apuntalen los vínculos mutuos.
Allí es donde cobra valor la gestión de un equipo con experiencia en la gestión del negocio, lo cual da sustento al carácter de integral que pretende nuestra consultora.
Ing. Martin Freytes
Consultor asociado
freytesmartin@gmail.com
Las empresas manufactureras en general se abastecen de gran parte de sus insumos a partir de sus proveedores, por lo que las características de las relaciones con los mismos pueden convertirse en un factor de éxito en la operación integral de la industria.
De esta forma se debe tener en cuenta que el costo, el abastecimiento y la calidad, son alguna de las medidas del desempeño de los proveedores.
Actualmente los requerimientos del mercado y particularmente la industria del corrugado determinan la necesidad de establecer fuertes vínculos entre clientes y proveedores.
Estos vínculos se materializan en forma de importantes acuerdos de compra, considerando también que la industria requiere una política de acopio de materia prima agresiva (debido a que deben minimizarse al máximo los stocks), ya que sabemos que el principal costo está representado por un número limitado de materias primas, por lo cual el flujo de ingreso de las mismas debería tener una cadencia prácticamente idéntica a la de salida, manteniendo un pequeño stock de seguridad que sirva como amortiguador de alguna particular distorsión en los procesos.
Cabe destacar aquí, que la reducción de los stocks, como así también la obtención de pequeñas mejoras en el costo de las compras (entre 3 y 5 %), se transforman en operaciones generadoras de rentabilidad equivalentes a un discreto aumento de las ventas (en algunos rubros cercanos al 20 %).
Este análisis puede ser visualizado fácilmente a partir de la evaluación de los siguientes interrogantes:
¿Que pasaría si entendemos al sector de compras como un generador de ingresos?
¿Cuanto debería incrementar las ventas para obtener un aumento del ingreso en un 5 %?
He aquí la respuesta:
Si el sector de compras esta alineado con el objetivo integral de la optimización y maximización del ingreso, independientemente de la operación del sector de ventas, podríamos rembolsar dineros importantes.
Es entonces, a partir de este análisis, que nos vemos interesados en trabajar sobre el "Como" se pueden obtener los beneficios mencionados.
Aquí enunciamos algunas actividades sobre las que se podemos trabajar:
* Planificación detallada de las compras de insumos principales.
* Preparación previa a la operación de negociación.
* Optimización de los flujos de información entre proveedores y clientes.
* Desarrollo de asociaciones con los proveedores que apuntalen los vínculos mutuos.
Allí es donde cobra valor la gestión de un equipo con experiencia en la gestión del negocio, lo cual da sustento al carácter de integral que pretende nuestra consultora.
Ing. Martin Freytes
Consultor asociado
freytesmartin@gmail.com
jueves, 18 de febrero de 2010
Pronostico de ventas: una necesidad frente a la incertidumbre
Forecasting … mas allá de lo Comercial
“En los negocios de la vida no es la fe lo que salva, sino la desconfianza", con esta frase Napoleón Bonaparte enseñó que la única manera de llevar adelante una empresa es realizando planes frente a la incertidumbre.
Retomar la frase de uno de los estrategas más importantes y reconocidos en la historia universal, Napoleón Bonaparte quien dijo que “ en los negocios de la vida no es la fe lo que salva, sino la desconfianza", nos hace entender que la única manera de llevar adelante una empresa (cualquiera fuese su naturaleza y finalidad) es realizando planes frente a la incertidumbre, aquello que no se conoce y … lo desconocido, en cierta forma, se teme.
El mundo de los negocios está impulsado por la demanda de los clientes. Lamentablemente, los patrones de la demanda varían considerablemente de un período a otro. Esta es la razón por la que puede ser tan difícil de desarrollar las previsiones precisas.
El punto de partida es comprender qué es el forecasting y cuáles son sus aplicaciones, para luego poder introducirse en una descripción de los métodos más utilizados en las empresas. Así como también, analizar qué aportes o similitudes podría aplicarse respecto del Forecasting con los Modelos Meteorológicos y por último, basándonos en un espíritu mas innovador, pensar en el Forecasting y su factibilidad de aplicación en un modelo económico nacional.
El Forecasting empresarial
¿A qué llamamos forecasting o pronóstico? La explicación del término más acertada versa que es una “conjetura sobre lo que pueda suceder”. No debe ser confundido con “predicción” dado que la misma es una estimación muy general.
Muchos autores y publicaciones referenciales tratan de definir al Forecasting con diferente vocabulario siendo este, en síntesis, variadas aproximaciones teóricas de lo mismo: un proceso analítico a través del cual se trata de estimar la demanda a futuro para uno o varios productos o servicios utilizando diversos métodos en la intención de arribar a resultados con un esperado nivel de precisión.
El pronóstico es un arte y una ciencia porque conjuga la habilidad del pronosticador en poder determinar las herramientas de análisis precisas con sus técnicas de aplicación, la información pertinente y requiere de una gran evolución en su pensamiento creativo para poder configurar tantos escenarios como sea posible y una eficiente estrategia para concluir en un forecast lo más preciso, en una situación donde el riesgo y la incertidumbre condicionan al ambiente.
En términos empresariales, las técnicas del Forecasting son utilizadas comúnmente, entre otras, para:
• Predecir las futuras demandas de un producto o servicio.
• Predecir el efecto de la inversión o compra en el proceso de toma de decisiones.
• Mantener un efectivo nivel de abastecimientos.
• Reducir la incertidumbre y administrar el riesgo de alguna situación de negocios a futuro.
La disponibilidad de datos e información pertinente asociada es el factor más importante en la elección del método y herramientas que serán empleadas. Cuando se hace referencia a la pertinencia de la información, nos basamos en el supuesto de que la misma ha sido adecuadamente elaborada y procesada en concordancia al pronóstico al que se quiere arribar y al o los métodos que se van a utilizar como herramientas para su consecución.
Entonces, el Forecasting se utiliza cuando alguno o todos los parámetros de las técnicas y la capacidad de solución tradicionales no están lo suficientemente definidos como para permitir la utilización detallada en las estimaciones de los costos y de los procesos , lo que va a requerir ir más allá de una estimación general para acotar ese cono de incertidumbre que un escenario futuro presentaría, proyectando los números, las características y tendencias en los mercados definidos como objetivo.
El pronóstico es importante cuando se trata de desarrollar nuevos productos o nuevas líneas de productos. Ayuda a la conducción empresarial a decidir si el producto o línea de productos será un éxito e impide que la empresa gaste tiempo y dinero en el desarrollo, fabricación y comercialización de un producto que va a fracasar.
Considerando “los beneficios que proporciona su correcta estimación y control”, pasa a ser una parte fundamental dentro de la organización impactando directamente en la logística y en los principales procesos de la cadena de suministro.
A modo de síntesis, y con el aval de un análisis efectuado por PriceWaterhouseCoopers, las bondades de un buen pronóstico repercuten de la siguiente manera en una empresa:
1. Disminución de ventas perdidas (gestión comercial y marketing)
2. Disminución del stock de seguridad (gestión de stocks)
3. Mejora de los términos de negociación con proveedores (gestión de aprovisionamiento)
4. Mejoras en la planificación (gestión de producción)
5. Optimización en la gestión de pedidos al controlar más la demanda (gestión de pedidos)
6. Mejora en el servicio al cliente (servicio al cliente)
7. Gestión económica controlada (control económico)
8. Compendio de métodos del forecasting
Al existir una variada gama de métodos y técnicas para efectuar un análisis de pronóstico, se distinguen claramente aquellos autores que las identifican como cualitativas y cuantitativas y otros como Ballou que, además de éstas, incluye a los métodos de proyección histórica haciendo interactuar a los tres métodos con diferentes técnicas a corto, mediano y largo plazo.
De la interpretación efectuada de los métodos, se puede concluir que en algún punto del tiempo de Forecasting donde se realice la combinación de las técnicas, la proyección histórica oficiaría como nexo o buffer zone (zona de amortiguación).
MÉTODOS DE PRONÓSTICOS
Se dispone de varios métodos de pronósticos estandarizados que se han dispuesto en tres grupos diferentes: cualitativos, de proyección histórica y cuantitativos (casuales). Cada grupo difiere en términos de la precisión relativa del pronóstico sobre el largo plazo y el corto plazo, en el nivel de sofisticación cuantitativa utilizada y en la base lógica (información histórica, opinión experta o encuestas) de la que deriva el pronóstico.
Métodos cualitativos
Los métodos cualitativos utilizan el juicio, la intuición, las encuestas o técnicas comparativas para generar estimados cuantitativos acerca del futuro. La información relacionada con los factores que afectan el pronóstico por lo general es no cuantitativa, intangible y subjetiva. La información histórica tal vez este disponible o quizás no sea muy relevante para el pronóstico. La naturaleza no científica de los métodos los hace difíciles de estandarizar y de validar su precisión. Sin embargo, estos métodos pueden ser los únicos disponibles cuando se intenta predecir el éxito de nuevos productos, cambios de en las política gubernamental o el impacto de una nueva tecnología. Son métodos más bien adecuados para pronósticos a corto plazo.
Métodos de proyección histórica
Cuando se dispone de una cantidad razonable de información histórica y de las variaciones de las tendencias estaciónales en las series de tiempo son estables y bien definidas, la proyección de esta información al futuro puede ser una forma efectiva de pronóstico para el corto plazo. La premisa básica es que el patrón del tiempo futuro será una réplica del pasado al menos en una grana parte.
La naturaleza cuantitativa de las series de tiempo estimula el uso de los modelos matemáticos y estadísticos como las principales herramientas de pronóstico. La precisión que puede lograrse para períodos de pronósticos menores a seis meses por lo general es buena. Estos modelos trabajan en forma adecuada simplemente debido a la estabilidad inherente de las series de tiempo en el corto plazo. Los modelos de las series de tiempo son de naturaleza reactiva.
Estos modelos rastrean los cambios al ser actualizados a medida que se dispone de nueva información, característica que les permite adaptarse a los cambios en los patrones de tendencia y estaciónales. Sin embargo, si el cambio es rápido, los modelos no emiten señal de cambio, sino hasta que éste ha ocurrido. Debido a esto, se dice que las proyecciones de estos modelos demoran los cambios fundamentales en las series de tiempo, y que son débiles para señalar los puntos críticos antes de que se presenten.
Esta no es necesariamente un a limitación notable cuando los pronósticos se realizan sobre horizontes de tiempos cortos, a menos que los cambios sean particularmente espectaculares.
Métodos cuantitativos (o casuales)
La premisa básica sobre la que se construyen los métodos casuales para pronósticos es que el nivel de la variable pronosticada se deriva del nivel de otras variables relacionas. Por ejemplo, si se sabes que el servicio al cliente tiene un efecto positivo sobre las ventas entonces, entonces al conocer el nivel proporcionado del servicio al cliente podrá proyectarse el nivel de ventas.
Podríamos decir que el servicio “causa” las ventas. En la medida que puedan describirse adecuadas relaciones de causa y efecto, los modelos casuales pueden ser bastantes buenos para anticipar cambios mayores en las series de tiempo y para pronosticar de manera precisa sobre un período de mediano plazo.
Los modelos casuales viene en una variedad de formas: estadísticos, en el caso de los modelos de regresión y econométricos; y descriptivos, como en el caso de los modelos de entrada y salida, ciclo de vida y simulación por computadora. Cada modelo deriva su validez a partir de los patrones de información histórica que establecen la asociación entre las variables para predicción y la variable que se pronosticará.
Un problema principal con esta categoría de modelos de pronóstico es que frecuentemente resulta difícil encontrar verdaderas variables casuales. Cuando se encuentran, su asociación con la variable que se pronosticará con frecuencia es preocupantemente baja. Las variables casuales que guían a la variable de pronóstico en el tiempo son incluso más difíciles de encontrar.
Con demasiada frecuencia, el tiempo para adquirir la información para las variables conducentes consume todo el tiempo o la mayor parte del período de uno a seis meses, en el que se encuentra que tales variables dirigen al pronóstico. Los modelos basados en técnicas de regresión y económicas pueden experimentar un error de pronóstico importante debidos a estos problemas.
Redacción Ingenieros del General Supply Chain y Logistica de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Buenos Aires
Adaptación: Ing. Diego Travaglino, TFA Logistica y Operaciones
:
“En los negocios de la vida no es la fe lo que salva, sino la desconfianza", con esta frase Napoleón Bonaparte enseñó que la única manera de llevar adelante una empresa es realizando planes frente a la incertidumbre.
Retomar la frase de uno de los estrategas más importantes y reconocidos en la historia universal, Napoleón Bonaparte quien dijo que “ en los negocios de la vida no es la fe lo que salva, sino la desconfianza", nos hace entender que la única manera de llevar adelante una empresa (cualquiera fuese su naturaleza y finalidad) es realizando planes frente a la incertidumbre, aquello que no se conoce y … lo desconocido, en cierta forma, se teme.
El mundo de los negocios está impulsado por la demanda de los clientes. Lamentablemente, los patrones de la demanda varían considerablemente de un período a otro. Esta es la razón por la que puede ser tan difícil de desarrollar las previsiones precisas.
El punto de partida es comprender qué es el forecasting y cuáles son sus aplicaciones, para luego poder introducirse en una descripción de los métodos más utilizados en las empresas. Así como también, analizar qué aportes o similitudes podría aplicarse respecto del Forecasting con los Modelos Meteorológicos y por último, basándonos en un espíritu mas innovador, pensar en el Forecasting y su factibilidad de aplicación en un modelo económico nacional.
El Forecasting empresarial
¿A qué llamamos forecasting o pronóstico? La explicación del término más acertada versa que es una “conjetura sobre lo que pueda suceder”. No debe ser confundido con “predicción” dado que la misma es una estimación muy general.
Muchos autores y publicaciones referenciales tratan de definir al Forecasting con diferente vocabulario siendo este, en síntesis, variadas aproximaciones teóricas de lo mismo: un proceso analítico a través del cual se trata de estimar la demanda a futuro para uno o varios productos o servicios utilizando diversos métodos en la intención de arribar a resultados con un esperado nivel de precisión.
El pronóstico es un arte y una ciencia porque conjuga la habilidad del pronosticador en poder determinar las herramientas de análisis precisas con sus técnicas de aplicación, la información pertinente y requiere de una gran evolución en su pensamiento creativo para poder configurar tantos escenarios como sea posible y una eficiente estrategia para concluir en un forecast lo más preciso, en una situación donde el riesgo y la incertidumbre condicionan al ambiente.
En términos empresariales, las técnicas del Forecasting son utilizadas comúnmente, entre otras, para:
• Predecir las futuras demandas de un producto o servicio.
• Predecir el efecto de la inversión o compra en el proceso de toma de decisiones.
• Mantener un efectivo nivel de abastecimientos.
• Reducir la incertidumbre y administrar el riesgo de alguna situación de negocios a futuro.
La disponibilidad de datos e información pertinente asociada es el factor más importante en la elección del método y herramientas que serán empleadas. Cuando se hace referencia a la pertinencia de la información, nos basamos en el supuesto de que la misma ha sido adecuadamente elaborada y procesada en concordancia al pronóstico al que se quiere arribar y al o los métodos que se van a utilizar como herramientas para su consecución.
Entonces, el Forecasting se utiliza cuando alguno o todos los parámetros de las técnicas y la capacidad de solución tradicionales no están lo suficientemente definidos como para permitir la utilización detallada en las estimaciones de los costos y de los procesos , lo que va a requerir ir más allá de una estimación general para acotar ese cono de incertidumbre que un escenario futuro presentaría, proyectando los números, las características y tendencias en los mercados definidos como objetivo.
El pronóstico es importante cuando se trata de desarrollar nuevos productos o nuevas líneas de productos. Ayuda a la conducción empresarial a decidir si el producto o línea de productos será un éxito e impide que la empresa gaste tiempo y dinero en el desarrollo, fabricación y comercialización de un producto que va a fracasar.
Considerando “los beneficios que proporciona su correcta estimación y control”, pasa a ser una parte fundamental dentro de la organización impactando directamente en la logística y en los principales procesos de la cadena de suministro.
A modo de síntesis, y con el aval de un análisis efectuado por PriceWaterhouseCoopers, las bondades de un buen pronóstico repercuten de la siguiente manera en una empresa:
1. Disminución de ventas perdidas (gestión comercial y marketing)
2. Disminución del stock de seguridad (gestión de stocks)
3. Mejora de los términos de negociación con proveedores (gestión de aprovisionamiento)
4. Mejoras en la planificación (gestión de producción)
5. Optimización en la gestión de pedidos al controlar más la demanda (gestión de pedidos)
6. Mejora en el servicio al cliente (servicio al cliente)
7. Gestión económica controlada (control económico)
8. Compendio de métodos del forecasting
Al existir una variada gama de métodos y técnicas para efectuar un análisis de pronóstico, se distinguen claramente aquellos autores que las identifican como cualitativas y cuantitativas y otros como Ballou que, además de éstas, incluye a los métodos de proyección histórica haciendo interactuar a los tres métodos con diferentes técnicas a corto, mediano y largo plazo.
De la interpretación efectuada de los métodos, se puede concluir que en algún punto del tiempo de Forecasting donde se realice la combinación de las técnicas, la proyección histórica oficiaría como nexo o buffer zone (zona de amortiguación).
MÉTODOS DE PRONÓSTICOS
Se dispone de varios métodos de pronósticos estandarizados que se han dispuesto en tres grupos diferentes: cualitativos, de proyección histórica y cuantitativos (casuales). Cada grupo difiere en términos de la precisión relativa del pronóstico sobre el largo plazo y el corto plazo, en el nivel de sofisticación cuantitativa utilizada y en la base lógica (información histórica, opinión experta o encuestas) de la que deriva el pronóstico.
Métodos cualitativos
Los métodos cualitativos utilizan el juicio, la intuición, las encuestas o técnicas comparativas para generar estimados cuantitativos acerca del futuro. La información relacionada con los factores que afectan el pronóstico por lo general es no cuantitativa, intangible y subjetiva. La información histórica tal vez este disponible o quizás no sea muy relevante para el pronóstico. La naturaleza no científica de los métodos los hace difíciles de estandarizar y de validar su precisión. Sin embargo, estos métodos pueden ser los únicos disponibles cuando se intenta predecir el éxito de nuevos productos, cambios de en las política gubernamental o el impacto de una nueva tecnología. Son métodos más bien adecuados para pronósticos a corto plazo.
Métodos de proyección histórica
Cuando se dispone de una cantidad razonable de información histórica y de las variaciones de las tendencias estaciónales en las series de tiempo son estables y bien definidas, la proyección de esta información al futuro puede ser una forma efectiva de pronóstico para el corto plazo. La premisa básica es que el patrón del tiempo futuro será una réplica del pasado al menos en una grana parte.
La naturaleza cuantitativa de las series de tiempo estimula el uso de los modelos matemáticos y estadísticos como las principales herramientas de pronóstico. La precisión que puede lograrse para períodos de pronósticos menores a seis meses por lo general es buena. Estos modelos trabajan en forma adecuada simplemente debido a la estabilidad inherente de las series de tiempo en el corto plazo. Los modelos de las series de tiempo son de naturaleza reactiva.
Estos modelos rastrean los cambios al ser actualizados a medida que se dispone de nueva información, característica que les permite adaptarse a los cambios en los patrones de tendencia y estaciónales. Sin embargo, si el cambio es rápido, los modelos no emiten señal de cambio, sino hasta que éste ha ocurrido. Debido a esto, se dice que las proyecciones de estos modelos demoran los cambios fundamentales en las series de tiempo, y que son débiles para señalar los puntos críticos antes de que se presenten.
Esta no es necesariamente un a limitación notable cuando los pronósticos se realizan sobre horizontes de tiempos cortos, a menos que los cambios sean particularmente espectaculares.
Métodos cuantitativos (o casuales)
La premisa básica sobre la que se construyen los métodos casuales para pronósticos es que el nivel de la variable pronosticada se deriva del nivel de otras variables relacionas. Por ejemplo, si se sabes que el servicio al cliente tiene un efecto positivo sobre las ventas entonces, entonces al conocer el nivel proporcionado del servicio al cliente podrá proyectarse el nivel de ventas.
Podríamos decir que el servicio “causa” las ventas. En la medida que puedan describirse adecuadas relaciones de causa y efecto, los modelos casuales pueden ser bastantes buenos para anticipar cambios mayores en las series de tiempo y para pronosticar de manera precisa sobre un período de mediano plazo.
Los modelos casuales viene en una variedad de formas: estadísticos, en el caso de los modelos de regresión y econométricos; y descriptivos, como en el caso de los modelos de entrada y salida, ciclo de vida y simulación por computadora. Cada modelo deriva su validez a partir de los patrones de información histórica que establecen la asociación entre las variables para predicción y la variable que se pronosticará.
Un problema principal con esta categoría de modelos de pronóstico es que frecuentemente resulta difícil encontrar verdaderas variables casuales. Cuando se encuentran, su asociación con la variable que se pronosticará con frecuencia es preocupantemente baja. Las variables casuales que guían a la variable de pronóstico en el tiempo son incluso más difíciles de encontrar.
Con demasiada frecuencia, el tiempo para adquirir la información para las variables conducentes consume todo el tiempo o la mayor parte del período de uno a seis meses, en el que se encuentra que tales variables dirigen al pronóstico. Los modelos basados en técnicas de regresión y económicas pueden experimentar un error de pronóstico importante debidos a estos problemas.
Redacción Ingenieros del General Supply Chain y Logistica de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Buenos Aires
Adaptación: Ing. Diego Travaglino, TFA Logistica y Operaciones
:
Consejos para elegir y gestionar un centro de distribucion
Abastecimiento
Consejos para elegir un Centro de Distribución
Descubra cuáles son las mejores condiciones para construir y gestionar un Centro de Distribución, con el fin de sentar las bases de un negocio con futuro asegurado.
Desde el punto de vista teórico, es relativamente fácil definir los procesos de decisión en lo referente a la ubicación de centros de distribución. Se habla de costos mínimos de transporte a los clientes, sobre todo a los grandes clientes que podrían representar alrededor del 80% de la demanda del centro, de costos mínimos de acceso al centro por parte de los proveedores, y de los mínimos referidos a la suma de los dos conceptos mencionados.
Para la ciudad de Buenos Aires, sumando la Ciudad Autónoma y los partidos circundantes, por ejemplo, el Acceso Norte y las rutas Panamericana, 8 y 9, fueron la elección de los proyectistas hasta hace unos años. En una época más reciente, numerosas empresas se situaron sobre el Camino de Cintura Sur, Ruta Nacional Nº 6, ya que se habían ocupado prácticamente todos los predios sobre el Acceso Norte. Asimismo, fueron internándose en las zonas cercanas a este acceso, hasta cerca de 1km. del mismo. El resultado, en general, fue una decisión compleja, dada la menor resistencia de los pavimentos de las calles internas al tránsito pesado, lo que limita la operatividad de esas instalaciones. Entonces, podemos preguntarnos si existe alguna solución óptima, y la respuesta más racional es: no existe una solución ideal. Encuentre aquí Algunas Recomendaciones para elegir un centro de distribución.
Ubicación de los Centros
A medida que uno se aleja de la ciudad y, luego, de la ruta principal, mejoran las posibilidades de obtener el terreno requerido. Pero se reducen las probabilidades de conseguir el personal adecuado, en calidad y en cantidad, lo que podría llevar a la necesidad de contratar un servicio de transporte para los empleados y operarios, como ya lo han hecho numerosas empresas que se han alejado de los barrios donde residía su personal. Conocemos casos de empresas que estaban instaladas en el partido de La Matanza (Bs. As.), se han instalado cerca de Pilar (Bs. As.), y contratan el servicio de transporte de personal con un microómnibus que efectúa el recorrido con paradas prefijadas, tanto en un sentido como en el opuesto. La persona que pierde el micro demora más de 2 horas adicionales para llegar a destino. Hay, todavía, empresarios que se obstinan en permanecer dentro de la Ciudad Autónoma, e inclusive buscan edificios en alquiler como alternativa a la compra, con el éxito que se puede prever.
Es importante: no poner como condición esencial el valor del terreno por metro cuadrado y no decidir por un terreno de poca superficie en función de su costo menor, porque la vida útil del proyecto quizás, o casi seguro, impondrá la necesidad de futuras ampliaciones. Propongo pensar en vidas útiles de no menos de 25 años y, si se puede, del orden de los 50, porque bien puede suceder que la zona sea, o se transforme, en residencial o casi residencial, y alrededor del CD comiencen a levantarse viviendas, que en algún momento puedan obstruir las posibilidades de ampliación. A continuación de este proceso, se deberán evaluar las relaciones de costos de transporte de las mercaderías hacia y desde el centro, verificar las condiciones de transitabilidad de las rutas secundarias de acceso y, ahora sí, decidir sin demora, porque detrás de cada empresa interesada hay otra con el mismo interés, y no es muy agradable decidirse por determinada ubicación sólo para enterarse de que otro se adelantó.
Puede ser conveniente recorrer la zona para verificar los desniveles relativos, mirar atentamente si no hay en las paredes de edificios vecinos alguna marca de inundaciones, recordando que estas señales indican siempre que en un futuro cercano, o no tanto, podría llegar a presentarse alguna situación similar.
Construcción de los centros
Se trata de la relación del edificio con el medio ambiente, lo que se conoce desde hace algún tiempo como sustentabilidad, o el compromiso de no afectar al ambiente, posibilitando un entorno “amigable”, que le permita a las generaciones venideras llevar a cabo una vida con iguales o menores problemas que los actuales. Algunos países han tomado la avanzada en este tema, en particular los países nórdicos de Europa y los Estados Unidos, donde los empresarios han tomado la iniciativa en cuanto al respeto hacia el medio ambiente. En los Estados Unidos se denomina a estas construcciones como “edificios verdes”.
- Los edificios verdes
Un “edificio verde” se caracteriza por dos aspectos principales: la baja o casi nula emisión de calor hacia la atmósfera y la no emisión de gases de invernadero, principalmente el anhídrido carbónico. Lo primero se obtiene con un diseño que contemple aislaciones de las paredes y de los techos suficientes como para reducir drásticamente el paso de la energía térmica hacia afuera; lo segundo requiere cambios en los procesos, el reemplazo de vehículos de transporte interno con motores de explosión o diesel por vehículos eléctricos con un sistema de tratamiento de los gases producidos por la carga de las baterías; y naturalmente hay otros muchos ejemplos posibles en este campo.
Al edificio verde se le debe adicionar un sistema global de reducción progresiva de los residuos sólidos de la empresa, comenzando por los embalajes, que suelen llegar al CD y permanecer un tiempo prolongado, ocupando espacio y requiriendo un proceso posterior de tratamiento, recuperación o desecho. El embalaje usado no debe ser destinado solamente a la destrucción para relleno sanitario o para incineración, sino que su diseño debe ser llevado a cabo de común acuerdo entre proveedor y cliente, con miras al respeto por el medio ambiente.
En Estados Unidos se formó en 2000 el U.S. Green Building Council (Consejo Norteamericano por la Construcción Verde). Esta institución, sin fines de lucro, instituyó el LEED, Leadership in Energy and Environmental Design (Liderazgo en Diseño compatible con la Energía y el Medio Ambiente). El programa asigna puntajes en buena ubicación, eficiencia en el uso del agua, la energía y el medio ambiente, materiales e insumos, calidad del ambiente interno e innovación en diseño. Luego, los puntajes combinados llevan a una clasificación en 4 categorías: básica, plata, oro y platino. Desde 2000 a principios de 2008 han sido calificados 167 edificios en los Estados Unidos, y había alrededor de 1800 en curso de evaluación.
Gestión de los centros
Este tema tendrá varias alternativas, empezando por una definición previa acerca de cómo será la distribución a efectuar, si sólo se atenderá a clientes mayoristas, con entregas paletizadas, si habrá preparación de pedidos de distintos tamaños para mayoristas y minoristas, o si solamente se atenderán pequeños clientes. Los tres casos presentan grandes diferencias en cuanto a subdivisión de espacios y a funciones del personal. El segundo problema reside en conocer de antemano si todos los materiales que ingresen estarán debidamente identificados con su descripción, redactada de acuerdo a las normas y su número de catálogo interno, puesto con caracteres legibles para el ojo humano y con código de barras impreso, también, de acuerdo a las normas internas de la empresa. Se requerirá, cuando pueda faltar la debida identificación, la organización de una Oficina de Catalogación, con personal que conozca las reglas y recomendaciones acerca de la redacción de designaciones de materiales, por un lado, y de normas de impresión de simbología de códigos de barras, por el otro.
¿Qué es catalogar?
Catalogar significa redactar denominaciones que aseguren, a lo largo de toda la cadena de abastecimiento, que corresponderán a un solo ítem, y que el mismo podrá tener una sola denominación, lo que en términos lógicos, llamamos ¨correspondencia biunivoca¨. Una buena catalogación requiere describir al material utilizando siempre los mismos términos, o sea evitando el uso de sinónimos, y colocándolos en el orden de importancia de mayor a menor. Si no se pudiera describir físicamente al material, por la complejidad de una descripción física detallada o por la imposibilidad de su verificación a lo largo de toda la cadena, se podrá identificarlo con referencia a su fabricante, distribuidor o vendedor minorista, indicando un nombre inicial genérico y agregándole un número que lo relacione con su origen o con la norma de fabricación. Es lo que se hace con ciertos componentes o repuestos de máquinas. El año del catálogo es importante porque hay automotrices que modifican ciertos diseños en función de la experiencia de uso del vehículo.
Ubicación de materiales
En cuanto a los criterios de ubicación de los materiales en el Centro de Distribución hay en general 4 criterios básicos de ubicación.
Primero: la similitud de despacho. Consiste en concentrar las ubicaciones de ítems que siempre o casi siempre se entreguen juntos, tales como tornillos, tuercas y arandelas.
Segundo: se refiere a la similitud de volumen y/o de peso, lo que implicaría utilizar medios de manipuleo diferentes, de mayor capacidad. Por ejemplo, el caso de archivos y sillas de oficina, que se mueven y se apilan con equipos motorizadas.
Tercero: por similitud de riesgos de manipuleo, tal el caso de los materiales corrosivos, o los muy frágiles.
Cuarto: por similitud de frecuencia de despacho, lo que implica usar el criterio de Pareto, que aconseja colocar el 20% de los materiales que generan el 80% de los movimientos, cuanto más cerca de la recepción y del despacho sea posible.
La experiencia de la segunda mitad del siglo XX ha demostrado que el efecto de concentración es tanto más fuerte cuanto más se acerque la empresa a la actividad de consumo masivo, donde la relación, caso de los supermercados, ronda el 90-10, mientras que en la logística de productos técnicos se acerca más al 70-30, caso de los centros de mantenimiento de maquinaria.
En este proceso de decisiones acerca de la gestión del Centro de Distribución se van a influir recíprocamente con las decisiones acerca del diseño interno, específicamente con el tipo de estructuras de apoyo de las cargas, y en particular las estanterías, los racks y el equipamiento similar. Como es natural, a mayores alturas de almacenamiento corresponderán menores superficies, pero sin una exacta proporcionalidad, dado que los anchos y los radios de giro de los vehículos aumentan a medida que se requiera mayor estabilidad de las cargas por la mayor altura de estiba.
No existe ninguna regla clara acerca de qué alternativa elegir, esto depende de las características de los materiales y del tipo de embalajes, de la experiencia de la empresa en el tema y del criterio personal del proyectista. Lo único que se puede asegurar es que las alturas de proyecto van aumentando lentamente con el tiempo. Sea como fuere, los diseños de estructuras de apoyo deben llevarse a cabo tomando en cuenta que el plazo de duración seguramente excederá los plazos de vigencia de los envases, embalajes y demás elementos de protección de los productos, por lo que estas estructuras deberán respetar los criterios de máxima versatilidad de diseño; es decir, que deberán ser modificables cada cierta cantidad de años, sin que eso requiera destruir nada importante. De paso, conviene recordar que los elementos de unión estructural, como tornillos, bulones, arandelas, etc. son de uso único. Una vez desarmada la estantería estos elementos deben ser dados de baja. Y algo muy importante: no intenten hacer comparaciones económicas entre costos de renovación de elementos mecánicos y pérdidas humanas debidas a accidentes.
Pablo Tanzer
Consejos para elegir un Centro de Distribución
Descubra cuáles son las mejores condiciones para construir y gestionar un Centro de Distribución, con el fin de sentar las bases de un negocio con futuro asegurado.
Desde el punto de vista teórico, es relativamente fácil definir los procesos de decisión en lo referente a la ubicación de centros de distribución. Se habla de costos mínimos de transporte a los clientes, sobre todo a los grandes clientes que podrían representar alrededor del 80% de la demanda del centro, de costos mínimos de acceso al centro por parte de los proveedores, y de los mínimos referidos a la suma de los dos conceptos mencionados.
Para la ciudad de Buenos Aires, sumando la Ciudad Autónoma y los partidos circundantes, por ejemplo, el Acceso Norte y las rutas Panamericana, 8 y 9, fueron la elección de los proyectistas hasta hace unos años. En una época más reciente, numerosas empresas se situaron sobre el Camino de Cintura Sur, Ruta Nacional Nº 6, ya que se habían ocupado prácticamente todos los predios sobre el Acceso Norte. Asimismo, fueron internándose en las zonas cercanas a este acceso, hasta cerca de 1km. del mismo. El resultado, en general, fue una decisión compleja, dada la menor resistencia de los pavimentos de las calles internas al tránsito pesado, lo que limita la operatividad de esas instalaciones. Entonces, podemos preguntarnos si existe alguna solución óptima, y la respuesta más racional es: no existe una solución ideal. Encuentre aquí Algunas Recomendaciones para elegir un centro de distribución.
Ubicación de los Centros
A medida que uno se aleja de la ciudad y, luego, de la ruta principal, mejoran las posibilidades de obtener el terreno requerido. Pero se reducen las probabilidades de conseguir el personal adecuado, en calidad y en cantidad, lo que podría llevar a la necesidad de contratar un servicio de transporte para los empleados y operarios, como ya lo han hecho numerosas empresas que se han alejado de los barrios donde residía su personal. Conocemos casos de empresas que estaban instaladas en el partido de La Matanza (Bs. As.), se han instalado cerca de Pilar (Bs. As.), y contratan el servicio de transporte de personal con un microómnibus que efectúa el recorrido con paradas prefijadas, tanto en un sentido como en el opuesto. La persona que pierde el micro demora más de 2 horas adicionales para llegar a destino. Hay, todavía, empresarios que se obstinan en permanecer dentro de la Ciudad Autónoma, e inclusive buscan edificios en alquiler como alternativa a la compra, con el éxito que se puede prever.
Es importante: no poner como condición esencial el valor del terreno por metro cuadrado y no decidir por un terreno de poca superficie en función de su costo menor, porque la vida útil del proyecto quizás, o casi seguro, impondrá la necesidad de futuras ampliaciones. Propongo pensar en vidas útiles de no menos de 25 años y, si se puede, del orden de los 50, porque bien puede suceder que la zona sea, o se transforme, en residencial o casi residencial, y alrededor del CD comiencen a levantarse viviendas, que en algún momento puedan obstruir las posibilidades de ampliación. A continuación de este proceso, se deberán evaluar las relaciones de costos de transporte de las mercaderías hacia y desde el centro, verificar las condiciones de transitabilidad de las rutas secundarias de acceso y, ahora sí, decidir sin demora, porque detrás de cada empresa interesada hay otra con el mismo interés, y no es muy agradable decidirse por determinada ubicación sólo para enterarse de que otro se adelantó.
Puede ser conveniente recorrer la zona para verificar los desniveles relativos, mirar atentamente si no hay en las paredes de edificios vecinos alguna marca de inundaciones, recordando que estas señales indican siempre que en un futuro cercano, o no tanto, podría llegar a presentarse alguna situación similar.
Construcción de los centros
Se trata de la relación del edificio con el medio ambiente, lo que se conoce desde hace algún tiempo como sustentabilidad, o el compromiso de no afectar al ambiente, posibilitando un entorno “amigable”, que le permita a las generaciones venideras llevar a cabo una vida con iguales o menores problemas que los actuales. Algunos países han tomado la avanzada en este tema, en particular los países nórdicos de Europa y los Estados Unidos, donde los empresarios han tomado la iniciativa en cuanto al respeto hacia el medio ambiente. En los Estados Unidos se denomina a estas construcciones como “edificios verdes”.
- Los edificios verdes
Un “edificio verde” se caracteriza por dos aspectos principales: la baja o casi nula emisión de calor hacia la atmósfera y la no emisión de gases de invernadero, principalmente el anhídrido carbónico. Lo primero se obtiene con un diseño que contemple aislaciones de las paredes y de los techos suficientes como para reducir drásticamente el paso de la energía térmica hacia afuera; lo segundo requiere cambios en los procesos, el reemplazo de vehículos de transporte interno con motores de explosión o diesel por vehículos eléctricos con un sistema de tratamiento de los gases producidos por la carga de las baterías; y naturalmente hay otros muchos ejemplos posibles en este campo.
Al edificio verde se le debe adicionar un sistema global de reducción progresiva de los residuos sólidos de la empresa, comenzando por los embalajes, que suelen llegar al CD y permanecer un tiempo prolongado, ocupando espacio y requiriendo un proceso posterior de tratamiento, recuperación o desecho. El embalaje usado no debe ser destinado solamente a la destrucción para relleno sanitario o para incineración, sino que su diseño debe ser llevado a cabo de común acuerdo entre proveedor y cliente, con miras al respeto por el medio ambiente.
En Estados Unidos se formó en 2000 el U.S. Green Building Council (Consejo Norteamericano por la Construcción Verde). Esta institución, sin fines de lucro, instituyó el LEED, Leadership in Energy and Environmental Design (Liderazgo en Diseño compatible con la Energía y el Medio Ambiente). El programa asigna puntajes en buena ubicación, eficiencia en el uso del agua, la energía y el medio ambiente, materiales e insumos, calidad del ambiente interno e innovación en diseño. Luego, los puntajes combinados llevan a una clasificación en 4 categorías: básica, plata, oro y platino. Desde 2000 a principios de 2008 han sido calificados 167 edificios en los Estados Unidos, y había alrededor de 1800 en curso de evaluación.
Gestión de los centros
Este tema tendrá varias alternativas, empezando por una definición previa acerca de cómo será la distribución a efectuar, si sólo se atenderá a clientes mayoristas, con entregas paletizadas, si habrá preparación de pedidos de distintos tamaños para mayoristas y minoristas, o si solamente se atenderán pequeños clientes. Los tres casos presentan grandes diferencias en cuanto a subdivisión de espacios y a funciones del personal. El segundo problema reside en conocer de antemano si todos los materiales que ingresen estarán debidamente identificados con su descripción, redactada de acuerdo a las normas y su número de catálogo interno, puesto con caracteres legibles para el ojo humano y con código de barras impreso, también, de acuerdo a las normas internas de la empresa. Se requerirá, cuando pueda faltar la debida identificación, la organización de una Oficina de Catalogación, con personal que conozca las reglas y recomendaciones acerca de la redacción de designaciones de materiales, por un lado, y de normas de impresión de simbología de códigos de barras, por el otro.
¿Qué es catalogar?
Catalogar significa redactar denominaciones que aseguren, a lo largo de toda la cadena de abastecimiento, que corresponderán a un solo ítem, y que el mismo podrá tener una sola denominación, lo que en términos lógicos, llamamos ¨correspondencia biunivoca¨. Una buena catalogación requiere describir al material utilizando siempre los mismos términos, o sea evitando el uso de sinónimos, y colocándolos en el orden de importancia de mayor a menor. Si no se pudiera describir físicamente al material, por la complejidad de una descripción física detallada o por la imposibilidad de su verificación a lo largo de toda la cadena, se podrá identificarlo con referencia a su fabricante, distribuidor o vendedor minorista, indicando un nombre inicial genérico y agregándole un número que lo relacione con su origen o con la norma de fabricación. Es lo que se hace con ciertos componentes o repuestos de máquinas. El año del catálogo es importante porque hay automotrices que modifican ciertos diseños en función de la experiencia de uso del vehículo.
Ubicación de materiales
En cuanto a los criterios de ubicación de los materiales en el Centro de Distribución hay en general 4 criterios básicos de ubicación.
Primero: la similitud de despacho. Consiste en concentrar las ubicaciones de ítems que siempre o casi siempre se entreguen juntos, tales como tornillos, tuercas y arandelas.
Segundo: se refiere a la similitud de volumen y/o de peso, lo que implicaría utilizar medios de manipuleo diferentes, de mayor capacidad. Por ejemplo, el caso de archivos y sillas de oficina, que se mueven y se apilan con equipos motorizadas.
Tercero: por similitud de riesgos de manipuleo, tal el caso de los materiales corrosivos, o los muy frágiles.
Cuarto: por similitud de frecuencia de despacho, lo que implica usar el criterio de Pareto, que aconseja colocar el 20% de los materiales que generan el 80% de los movimientos, cuanto más cerca de la recepción y del despacho sea posible.
La experiencia de la segunda mitad del siglo XX ha demostrado que el efecto de concentración es tanto más fuerte cuanto más se acerque la empresa a la actividad de consumo masivo, donde la relación, caso de los supermercados, ronda el 90-10, mientras que en la logística de productos técnicos se acerca más al 70-30, caso de los centros de mantenimiento de maquinaria.
En este proceso de decisiones acerca de la gestión del Centro de Distribución se van a influir recíprocamente con las decisiones acerca del diseño interno, específicamente con el tipo de estructuras de apoyo de las cargas, y en particular las estanterías, los racks y el equipamiento similar. Como es natural, a mayores alturas de almacenamiento corresponderán menores superficies, pero sin una exacta proporcionalidad, dado que los anchos y los radios de giro de los vehículos aumentan a medida que se requiera mayor estabilidad de las cargas por la mayor altura de estiba.
No existe ninguna regla clara acerca de qué alternativa elegir, esto depende de las características de los materiales y del tipo de embalajes, de la experiencia de la empresa en el tema y del criterio personal del proyectista. Lo único que se puede asegurar es que las alturas de proyecto van aumentando lentamente con el tiempo. Sea como fuere, los diseños de estructuras de apoyo deben llevarse a cabo tomando en cuenta que el plazo de duración seguramente excederá los plazos de vigencia de los envases, embalajes y demás elementos de protección de los productos, por lo que estas estructuras deberán respetar los criterios de máxima versatilidad de diseño; es decir, que deberán ser modificables cada cierta cantidad de años, sin que eso requiera destruir nada importante. De paso, conviene recordar que los elementos de unión estructural, como tornillos, bulones, arandelas, etc. son de uso único. Una vez desarmada la estantería estos elementos deben ser dados de baja. Y algo muy importante: no intenten hacer comparaciones económicas entre costos de renovación de elementos mecánicos y pérdidas humanas debidas a accidentes.
Pablo Tanzer
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