Forecasting … mas allá de lo Comercial
“En los negocios de la vida no es la fe lo que salva, sino la desconfianza", con esta frase Napoleón Bonaparte enseñó que la única manera de llevar adelante una empresa es realizando planes frente a la incertidumbre.
Retomar la frase de uno de los estrategas más importantes y reconocidos en la historia universal, Napoleón Bonaparte quien dijo que “ en los negocios de la vida no es la fe lo que salva, sino la desconfianza", nos hace entender que la única manera de llevar adelante una empresa (cualquiera fuese su naturaleza y finalidad) es realizando planes frente a la incertidumbre, aquello que no se conoce y … lo desconocido, en cierta forma, se teme.
El mundo de los negocios está impulsado por la demanda de los clientes. Lamentablemente, los patrones de la demanda varían considerablemente de un período a otro. Esta es la razón por la que puede ser tan difícil de desarrollar las previsiones precisas.
El punto de partida es comprender qué es el forecasting y cuáles son sus aplicaciones, para luego poder introducirse en una descripción de los métodos más utilizados en las empresas. Así como también, analizar qué aportes o similitudes podría aplicarse respecto del Forecasting con los Modelos Meteorológicos y por último, basándonos en un espíritu mas innovador, pensar en el Forecasting y su factibilidad de aplicación en un modelo económico nacional.
El Forecasting empresarial
¿A qué llamamos forecasting o pronóstico? La explicación del término más acertada versa que es una “conjetura sobre lo que pueda suceder”. No debe ser confundido con “predicción” dado que la misma es una estimación muy general.
Muchos autores y publicaciones referenciales tratan de definir al Forecasting con diferente vocabulario siendo este, en síntesis, variadas aproximaciones teóricas de lo mismo: un proceso analítico a través del cual se trata de estimar la demanda a futuro para uno o varios productos o servicios utilizando diversos métodos en la intención de arribar a resultados con un esperado nivel de precisión.
El pronóstico es un arte y una ciencia porque conjuga la habilidad del pronosticador en poder determinar las herramientas de análisis precisas con sus técnicas de aplicación, la información pertinente y requiere de una gran evolución en su pensamiento creativo para poder configurar tantos escenarios como sea posible y una eficiente estrategia para concluir en un forecast lo más preciso, en una situación donde el riesgo y la incertidumbre condicionan al ambiente.
En términos empresariales, las técnicas del Forecasting son utilizadas comúnmente, entre otras, para:
• Predecir las futuras demandas de un producto o servicio.
• Predecir el efecto de la inversión o compra en el proceso de toma de decisiones.
• Mantener un efectivo nivel de abastecimientos.
• Reducir la incertidumbre y administrar el riesgo de alguna situación de negocios a futuro.
La disponibilidad de datos e información pertinente asociada es el factor más importante en la elección del método y herramientas que serán empleadas. Cuando se hace referencia a la pertinencia de la información, nos basamos en el supuesto de que la misma ha sido adecuadamente elaborada y procesada en concordancia al pronóstico al que se quiere arribar y al o los métodos que se van a utilizar como herramientas para su consecución.
Entonces, el Forecasting se utiliza cuando alguno o todos los parámetros de las técnicas y la capacidad de solución tradicionales no están lo suficientemente definidos como para permitir la utilización detallada en las estimaciones de los costos y de los procesos , lo que va a requerir ir más allá de una estimación general para acotar ese cono de incertidumbre que un escenario futuro presentaría, proyectando los números, las características y tendencias en los mercados definidos como objetivo.
El pronóstico es importante cuando se trata de desarrollar nuevos productos o nuevas líneas de productos. Ayuda a la conducción empresarial a decidir si el producto o línea de productos será un éxito e impide que la empresa gaste tiempo y dinero en el desarrollo, fabricación y comercialización de un producto que va a fracasar.
Considerando “los beneficios que proporciona su correcta estimación y control”, pasa a ser una parte fundamental dentro de la organización impactando directamente en la logística y en los principales procesos de la cadena de suministro.
A modo de síntesis, y con el aval de un análisis efectuado por PriceWaterhouseCoopers, las bondades de un buen pronóstico repercuten de la siguiente manera en una empresa:
1. Disminución de ventas perdidas (gestión comercial y marketing)
2. Disminución del stock de seguridad (gestión de stocks)
3. Mejora de los términos de negociación con proveedores (gestión de aprovisionamiento)
4. Mejoras en la planificación (gestión de producción)
5. Optimización en la gestión de pedidos al controlar más la demanda (gestión de pedidos)
6. Mejora en el servicio al cliente (servicio al cliente)
7. Gestión económica controlada (control económico)
8. Compendio de métodos del forecasting
Al existir una variada gama de métodos y técnicas para efectuar un análisis de pronóstico, se distinguen claramente aquellos autores que las identifican como cualitativas y cuantitativas y otros como Ballou que, además de éstas, incluye a los métodos de proyección histórica haciendo interactuar a los tres métodos con diferentes técnicas a corto, mediano y largo plazo.
De la interpretación efectuada de los métodos, se puede concluir que en algún punto del tiempo de Forecasting donde se realice la combinación de las técnicas, la proyección histórica oficiaría como nexo o buffer zone (zona de amortiguación).
MÉTODOS DE PRONÓSTICOS
Se dispone de varios métodos de pronósticos estandarizados que se han dispuesto en tres grupos diferentes: cualitativos, de proyección histórica y cuantitativos (casuales). Cada grupo difiere en términos de la precisión relativa del pronóstico sobre el largo plazo y el corto plazo, en el nivel de sofisticación cuantitativa utilizada y en la base lógica (información histórica, opinión experta o encuestas) de la que deriva el pronóstico.
Métodos cualitativos
Los métodos cualitativos utilizan el juicio, la intuición, las encuestas o técnicas comparativas para generar estimados cuantitativos acerca del futuro. La información relacionada con los factores que afectan el pronóstico por lo general es no cuantitativa, intangible y subjetiva. La información histórica tal vez este disponible o quizás no sea muy relevante para el pronóstico. La naturaleza no científica de los métodos los hace difíciles de estandarizar y de validar su precisión. Sin embargo, estos métodos pueden ser los únicos disponibles cuando se intenta predecir el éxito de nuevos productos, cambios de en las política gubernamental o el impacto de una nueva tecnología. Son métodos más bien adecuados para pronósticos a corto plazo.
Métodos de proyección histórica
Cuando se dispone de una cantidad razonable de información histórica y de las variaciones de las tendencias estaciónales en las series de tiempo son estables y bien definidas, la proyección de esta información al futuro puede ser una forma efectiva de pronóstico para el corto plazo. La premisa básica es que el patrón del tiempo futuro será una réplica del pasado al menos en una grana parte.
La naturaleza cuantitativa de las series de tiempo estimula el uso de los modelos matemáticos y estadísticos como las principales herramientas de pronóstico. La precisión que puede lograrse para períodos de pronósticos menores a seis meses por lo general es buena. Estos modelos trabajan en forma adecuada simplemente debido a la estabilidad inherente de las series de tiempo en el corto plazo. Los modelos de las series de tiempo son de naturaleza reactiva.
Estos modelos rastrean los cambios al ser actualizados a medida que se dispone de nueva información, característica que les permite adaptarse a los cambios en los patrones de tendencia y estaciónales. Sin embargo, si el cambio es rápido, los modelos no emiten señal de cambio, sino hasta que éste ha ocurrido. Debido a esto, se dice que las proyecciones de estos modelos demoran los cambios fundamentales en las series de tiempo, y que son débiles para señalar los puntos críticos antes de que se presenten.
Esta no es necesariamente un a limitación notable cuando los pronósticos se realizan sobre horizontes de tiempos cortos, a menos que los cambios sean particularmente espectaculares.
Métodos cuantitativos (o casuales)
La premisa básica sobre la que se construyen los métodos casuales para pronósticos es que el nivel de la variable pronosticada se deriva del nivel de otras variables relacionas. Por ejemplo, si se sabes que el servicio al cliente tiene un efecto positivo sobre las ventas entonces, entonces al conocer el nivel proporcionado del servicio al cliente podrá proyectarse el nivel de ventas.
Podríamos decir que el servicio “causa” las ventas. En la medida que puedan describirse adecuadas relaciones de causa y efecto, los modelos casuales pueden ser bastantes buenos para anticipar cambios mayores en las series de tiempo y para pronosticar de manera precisa sobre un período de mediano plazo.
Los modelos casuales viene en una variedad de formas: estadísticos, en el caso de los modelos de regresión y econométricos; y descriptivos, como en el caso de los modelos de entrada y salida, ciclo de vida y simulación por computadora. Cada modelo deriva su validez a partir de los patrones de información histórica que establecen la asociación entre las variables para predicción y la variable que se pronosticará.
Un problema principal con esta categoría de modelos de pronóstico es que frecuentemente resulta difícil encontrar verdaderas variables casuales. Cuando se encuentran, su asociación con la variable que se pronosticará con frecuencia es preocupantemente baja. Las variables casuales que guían a la variable de pronóstico en el tiempo son incluso más difíciles de encontrar.
Con demasiada frecuencia, el tiempo para adquirir la información para las variables conducentes consume todo el tiempo o la mayor parte del período de uno a seis meses, en el que se encuentra que tales variables dirigen al pronóstico. Los modelos basados en técnicas de regresión y económicas pueden experimentar un error de pronóstico importante debidos a estos problemas.
Redacción Ingenieros del General Supply Chain y Logistica de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Buenos Aires
Adaptación: Ing. Diego Travaglino, TFA Logistica y Operaciones
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jueves, 18 de febrero de 2010
Consejos para elegir y gestionar un centro de distribucion
Abastecimiento
Consejos para elegir un Centro de Distribución
Descubra cuáles son las mejores condiciones para construir y gestionar un Centro de Distribución, con el fin de sentar las bases de un negocio con futuro asegurado.
Desde el punto de vista teórico, es relativamente fácil definir los procesos de decisión en lo referente a la ubicación de centros de distribución. Se habla de costos mínimos de transporte a los clientes, sobre todo a los grandes clientes que podrían representar alrededor del 80% de la demanda del centro, de costos mínimos de acceso al centro por parte de los proveedores, y de los mínimos referidos a la suma de los dos conceptos mencionados.
Para la ciudad de Buenos Aires, sumando la Ciudad Autónoma y los partidos circundantes, por ejemplo, el Acceso Norte y las rutas Panamericana, 8 y 9, fueron la elección de los proyectistas hasta hace unos años. En una época más reciente, numerosas empresas se situaron sobre el Camino de Cintura Sur, Ruta Nacional Nº 6, ya que se habían ocupado prácticamente todos los predios sobre el Acceso Norte. Asimismo, fueron internándose en las zonas cercanas a este acceso, hasta cerca de 1km. del mismo. El resultado, en general, fue una decisión compleja, dada la menor resistencia de los pavimentos de las calles internas al tránsito pesado, lo que limita la operatividad de esas instalaciones. Entonces, podemos preguntarnos si existe alguna solución óptima, y la respuesta más racional es: no existe una solución ideal. Encuentre aquí Algunas Recomendaciones para elegir un centro de distribución.
Ubicación de los Centros
A medida que uno se aleja de la ciudad y, luego, de la ruta principal, mejoran las posibilidades de obtener el terreno requerido. Pero se reducen las probabilidades de conseguir el personal adecuado, en calidad y en cantidad, lo que podría llevar a la necesidad de contratar un servicio de transporte para los empleados y operarios, como ya lo han hecho numerosas empresas que se han alejado de los barrios donde residía su personal. Conocemos casos de empresas que estaban instaladas en el partido de La Matanza (Bs. As.), se han instalado cerca de Pilar (Bs. As.), y contratan el servicio de transporte de personal con un microómnibus que efectúa el recorrido con paradas prefijadas, tanto en un sentido como en el opuesto. La persona que pierde el micro demora más de 2 horas adicionales para llegar a destino. Hay, todavía, empresarios que se obstinan en permanecer dentro de la Ciudad Autónoma, e inclusive buscan edificios en alquiler como alternativa a la compra, con el éxito que se puede prever.
Es importante: no poner como condición esencial el valor del terreno por metro cuadrado y no decidir por un terreno de poca superficie en función de su costo menor, porque la vida útil del proyecto quizás, o casi seguro, impondrá la necesidad de futuras ampliaciones. Propongo pensar en vidas útiles de no menos de 25 años y, si se puede, del orden de los 50, porque bien puede suceder que la zona sea, o se transforme, en residencial o casi residencial, y alrededor del CD comiencen a levantarse viviendas, que en algún momento puedan obstruir las posibilidades de ampliación. A continuación de este proceso, se deberán evaluar las relaciones de costos de transporte de las mercaderías hacia y desde el centro, verificar las condiciones de transitabilidad de las rutas secundarias de acceso y, ahora sí, decidir sin demora, porque detrás de cada empresa interesada hay otra con el mismo interés, y no es muy agradable decidirse por determinada ubicación sólo para enterarse de que otro se adelantó.
Puede ser conveniente recorrer la zona para verificar los desniveles relativos, mirar atentamente si no hay en las paredes de edificios vecinos alguna marca de inundaciones, recordando que estas señales indican siempre que en un futuro cercano, o no tanto, podría llegar a presentarse alguna situación similar.
Construcción de los centros
Se trata de la relación del edificio con el medio ambiente, lo que se conoce desde hace algún tiempo como sustentabilidad, o el compromiso de no afectar al ambiente, posibilitando un entorno “amigable”, que le permita a las generaciones venideras llevar a cabo una vida con iguales o menores problemas que los actuales. Algunos países han tomado la avanzada en este tema, en particular los países nórdicos de Europa y los Estados Unidos, donde los empresarios han tomado la iniciativa en cuanto al respeto hacia el medio ambiente. En los Estados Unidos se denomina a estas construcciones como “edificios verdes”.
- Los edificios verdes
Un “edificio verde” se caracteriza por dos aspectos principales: la baja o casi nula emisión de calor hacia la atmósfera y la no emisión de gases de invernadero, principalmente el anhídrido carbónico. Lo primero se obtiene con un diseño que contemple aislaciones de las paredes y de los techos suficientes como para reducir drásticamente el paso de la energía térmica hacia afuera; lo segundo requiere cambios en los procesos, el reemplazo de vehículos de transporte interno con motores de explosión o diesel por vehículos eléctricos con un sistema de tratamiento de los gases producidos por la carga de las baterías; y naturalmente hay otros muchos ejemplos posibles en este campo.
Al edificio verde se le debe adicionar un sistema global de reducción progresiva de los residuos sólidos de la empresa, comenzando por los embalajes, que suelen llegar al CD y permanecer un tiempo prolongado, ocupando espacio y requiriendo un proceso posterior de tratamiento, recuperación o desecho. El embalaje usado no debe ser destinado solamente a la destrucción para relleno sanitario o para incineración, sino que su diseño debe ser llevado a cabo de común acuerdo entre proveedor y cliente, con miras al respeto por el medio ambiente.
En Estados Unidos se formó en 2000 el U.S. Green Building Council (Consejo Norteamericano por la Construcción Verde). Esta institución, sin fines de lucro, instituyó el LEED, Leadership in Energy and Environmental Design (Liderazgo en Diseño compatible con la Energía y el Medio Ambiente). El programa asigna puntajes en buena ubicación, eficiencia en el uso del agua, la energía y el medio ambiente, materiales e insumos, calidad del ambiente interno e innovación en diseño. Luego, los puntajes combinados llevan a una clasificación en 4 categorías: básica, plata, oro y platino. Desde 2000 a principios de 2008 han sido calificados 167 edificios en los Estados Unidos, y había alrededor de 1800 en curso de evaluación.
Gestión de los centros
Este tema tendrá varias alternativas, empezando por una definición previa acerca de cómo será la distribución a efectuar, si sólo se atenderá a clientes mayoristas, con entregas paletizadas, si habrá preparación de pedidos de distintos tamaños para mayoristas y minoristas, o si solamente se atenderán pequeños clientes. Los tres casos presentan grandes diferencias en cuanto a subdivisión de espacios y a funciones del personal. El segundo problema reside en conocer de antemano si todos los materiales que ingresen estarán debidamente identificados con su descripción, redactada de acuerdo a las normas y su número de catálogo interno, puesto con caracteres legibles para el ojo humano y con código de barras impreso, también, de acuerdo a las normas internas de la empresa. Se requerirá, cuando pueda faltar la debida identificación, la organización de una Oficina de Catalogación, con personal que conozca las reglas y recomendaciones acerca de la redacción de designaciones de materiales, por un lado, y de normas de impresión de simbología de códigos de barras, por el otro.
¿Qué es catalogar?
Catalogar significa redactar denominaciones que aseguren, a lo largo de toda la cadena de abastecimiento, que corresponderán a un solo ítem, y que el mismo podrá tener una sola denominación, lo que en términos lógicos, llamamos ¨correspondencia biunivoca¨. Una buena catalogación requiere describir al material utilizando siempre los mismos términos, o sea evitando el uso de sinónimos, y colocándolos en el orden de importancia de mayor a menor. Si no se pudiera describir físicamente al material, por la complejidad de una descripción física detallada o por la imposibilidad de su verificación a lo largo de toda la cadena, se podrá identificarlo con referencia a su fabricante, distribuidor o vendedor minorista, indicando un nombre inicial genérico y agregándole un número que lo relacione con su origen o con la norma de fabricación. Es lo que se hace con ciertos componentes o repuestos de máquinas. El año del catálogo es importante porque hay automotrices que modifican ciertos diseños en función de la experiencia de uso del vehículo.
Ubicación de materiales
En cuanto a los criterios de ubicación de los materiales en el Centro de Distribución hay en general 4 criterios básicos de ubicación.
Primero: la similitud de despacho. Consiste en concentrar las ubicaciones de ítems que siempre o casi siempre se entreguen juntos, tales como tornillos, tuercas y arandelas.
Segundo: se refiere a la similitud de volumen y/o de peso, lo que implicaría utilizar medios de manipuleo diferentes, de mayor capacidad. Por ejemplo, el caso de archivos y sillas de oficina, que se mueven y se apilan con equipos motorizadas.
Tercero: por similitud de riesgos de manipuleo, tal el caso de los materiales corrosivos, o los muy frágiles.
Cuarto: por similitud de frecuencia de despacho, lo que implica usar el criterio de Pareto, que aconseja colocar el 20% de los materiales que generan el 80% de los movimientos, cuanto más cerca de la recepción y del despacho sea posible.
La experiencia de la segunda mitad del siglo XX ha demostrado que el efecto de concentración es tanto más fuerte cuanto más se acerque la empresa a la actividad de consumo masivo, donde la relación, caso de los supermercados, ronda el 90-10, mientras que en la logística de productos técnicos se acerca más al 70-30, caso de los centros de mantenimiento de maquinaria.
En este proceso de decisiones acerca de la gestión del Centro de Distribución se van a influir recíprocamente con las decisiones acerca del diseño interno, específicamente con el tipo de estructuras de apoyo de las cargas, y en particular las estanterías, los racks y el equipamiento similar. Como es natural, a mayores alturas de almacenamiento corresponderán menores superficies, pero sin una exacta proporcionalidad, dado que los anchos y los radios de giro de los vehículos aumentan a medida que se requiera mayor estabilidad de las cargas por la mayor altura de estiba.
No existe ninguna regla clara acerca de qué alternativa elegir, esto depende de las características de los materiales y del tipo de embalajes, de la experiencia de la empresa en el tema y del criterio personal del proyectista. Lo único que se puede asegurar es que las alturas de proyecto van aumentando lentamente con el tiempo. Sea como fuere, los diseños de estructuras de apoyo deben llevarse a cabo tomando en cuenta que el plazo de duración seguramente excederá los plazos de vigencia de los envases, embalajes y demás elementos de protección de los productos, por lo que estas estructuras deberán respetar los criterios de máxima versatilidad de diseño; es decir, que deberán ser modificables cada cierta cantidad de años, sin que eso requiera destruir nada importante. De paso, conviene recordar que los elementos de unión estructural, como tornillos, bulones, arandelas, etc. son de uso único. Una vez desarmada la estantería estos elementos deben ser dados de baja. Y algo muy importante: no intenten hacer comparaciones económicas entre costos de renovación de elementos mecánicos y pérdidas humanas debidas a accidentes.
Pablo Tanzer
Consejos para elegir un Centro de Distribución
Descubra cuáles son las mejores condiciones para construir y gestionar un Centro de Distribución, con el fin de sentar las bases de un negocio con futuro asegurado.
Desde el punto de vista teórico, es relativamente fácil definir los procesos de decisión en lo referente a la ubicación de centros de distribución. Se habla de costos mínimos de transporte a los clientes, sobre todo a los grandes clientes que podrían representar alrededor del 80% de la demanda del centro, de costos mínimos de acceso al centro por parte de los proveedores, y de los mínimos referidos a la suma de los dos conceptos mencionados.
Para la ciudad de Buenos Aires, sumando la Ciudad Autónoma y los partidos circundantes, por ejemplo, el Acceso Norte y las rutas Panamericana, 8 y 9, fueron la elección de los proyectistas hasta hace unos años. En una época más reciente, numerosas empresas se situaron sobre el Camino de Cintura Sur, Ruta Nacional Nº 6, ya que se habían ocupado prácticamente todos los predios sobre el Acceso Norte. Asimismo, fueron internándose en las zonas cercanas a este acceso, hasta cerca de 1km. del mismo. El resultado, en general, fue una decisión compleja, dada la menor resistencia de los pavimentos de las calles internas al tránsito pesado, lo que limita la operatividad de esas instalaciones. Entonces, podemos preguntarnos si existe alguna solución óptima, y la respuesta más racional es: no existe una solución ideal. Encuentre aquí Algunas Recomendaciones para elegir un centro de distribución.
Ubicación de los Centros
A medida que uno se aleja de la ciudad y, luego, de la ruta principal, mejoran las posibilidades de obtener el terreno requerido. Pero se reducen las probabilidades de conseguir el personal adecuado, en calidad y en cantidad, lo que podría llevar a la necesidad de contratar un servicio de transporte para los empleados y operarios, como ya lo han hecho numerosas empresas que se han alejado de los barrios donde residía su personal. Conocemos casos de empresas que estaban instaladas en el partido de La Matanza (Bs. As.), se han instalado cerca de Pilar (Bs. As.), y contratan el servicio de transporte de personal con un microómnibus que efectúa el recorrido con paradas prefijadas, tanto en un sentido como en el opuesto. La persona que pierde el micro demora más de 2 horas adicionales para llegar a destino. Hay, todavía, empresarios que se obstinan en permanecer dentro de la Ciudad Autónoma, e inclusive buscan edificios en alquiler como alternativa a la compra, con el éxito que se puede prever.
Es importante: no poner como condición esencial el valor del terreno por metro cuadrado y no decidir por un terreno de poca superficie en función de su costo menor, porque la vida útil del proyecto quizás, o casi seguro, impondrá la necesidad de futuras ampliaciones. Propongo pensar en vidas útiles de no menos de 25 años y, si se puede, del orden de los 50, porque bien puede suceder que la zona sea, o se transforme, en residencial o casi residencial, y alrededor del CD comiencen a levantarse viviendas, que en algún momento puedan obstruir las posibilidades de ampliación. A continuación de este proceso, se deberán evaluar las relaciones de costos de transporte de las mercaderías hacia y desde el centro, verificar las condiciones de transitabilidad de las rutas secundarias de acceso y, ahora sí, decidir sin demora, porque detrás de cada empresa interesada hay otra con el mismo interés, y no es muy agradable decidirse por determinada ubicación sólo para enterarse de que otro se adelantó.
Puede ser conveniente recorrer la zona para verificar los desniveles relativos, mirar atentamente si no hay en las paredes de edificios vecinos alguna marca de inundaciones, recordando que estas señales indican siempre que en un futuro cercano, o no tanto, podría llegar a presentarse alguna situación similar.
Construcción de los centros
Se trata de la relación del edificio con el medio ambiente, lo que se conoce desde hace algún tiempo como sustentabilidad, o el compromiso de no afectar al ambiente, posibilitando un entorno “amigable”, que le permita a las generaciones venideras llevar a cabo una vida con iguales o menores problemas que los actuales. Algunos países han tomado la avanzada en este tema, en particular los países nórdicos de Europa y los Estados Unidos, donde los empresarios han tomado la iniciativa en cuanto al respeto hacia el medio ambiente. En los Estados Unidos se denomina a estas construcciones como “edificios verdes”.
- Los edificios verdes
Un “edificio verde” se caracteriza por dos aspectos principales: la baja o casi nula emisión de calor hacia la atmósfera y la no emisión de gases de invernadero, principalmente el anhídrido carbónico. Lo primero se obtiene con un diseño que contemple aislaciones de las paredes y de los techos suficientes como para reducir drásticamente el paso de la energía térmica hacia afuera; lo segundo requiere cambios en los procesos, el reemplazo de vehículos de transporte interno con motores de explosión o diesel por vehículos eléctricos con un sistema de tratamiento de los gases producidos por la carga de las baterías; y naturalmente hay otros muchos ejemplos posibles en este campo.
Al edificio verde se le debe adicionar un sistema global de reducción progresiva de los residuos sólidos de la empresa, comenzando por los embalajes, que suelen llegar al CD y permanecer un tiempo prolongado, ocupando espacio y requiriendo un proceso posterior de tratamiento, recuperación o desecho. El embalaje usado no debe ser destinado solamente a la destrucción para relleno sanitario o para incineración, sino que su diseño debe ser llevado a cabo de común acuerdo entre proveedor y cliente, con miras al respeto por el medio ambiente.
En Estados Unidos se formó en 2000 el U.S. Green Building Council (Consejo Norteamericano por la Construcción Verde). Esta institución, sin fines de lucro, instituyó el LEED, Leadership in Energy and Environmental Design (Liderazgo en Diseño compatible con la Energía y el Medio Ambiente). El programa asigna puntajes en buena ubicación, eficiencia en el uso del agua, la energía y el medio ambiente, materiales e insumos, calidad del ambiente interno e innovación en diseño. Luego, los puntajes combinados llevan a una clasificación en 4 categorías: básica, plata, oro y platino. Desde 2000 a principios de 2008 han sido calificados 167 edificios en los Estados Unidos, y había alrededor de 1800 en curso de evaluación.
Gestión de los centros
Este tema tendrá varias alternativas, empezando por una definición previa acerca de cómo será la distribución a efectuar, si sólo se atenderá a clientes mayoristas, con entregas paletizadas, si habrá preparación de pedidos de distintos tamaños para mayoristas y minoristas, o si solamente se atenderán pequeños clientes. Los tres casos presentan grandes diferencias en cuanto a subdivisión de espacios y a funciones del personal. El segundo problema reside en conocer de antemano si todos los materiales que ingresen estarán debidamente identificados con su descripción, redactada de acuerdo a las normas y su número de catálogo interno, puesto con caracteres legibles para el ojo humano y con código de barras impreso, también, de acuerdo a las normas internas de la empresa. Se requerirá, cuando pueda faltar la debida identificación, la organización de una Oficina de Catalogación, con personal que conozca las reglas y recomendaciones acerca de la redacción de designaciones de materiales, por un lado, y de normas de impresión de simbología de códigos de barras, por el otro.
¿Qué es catalogar?
Catalogar significa redactar denominaciones que aseguren, a lo largo de toda la cadena de abastecimiento, que corresponderán a un solo ítem, y que el mismo podrá tener una sola denominación, lo que en términos lógicos, llamamos ¨correspondencia biunivoca¨. Una buena catalogación requiere describir al material utilizando siempre los mismos términos, o sea evitando el uso de sinónimos, y colocándolos en el orden de importancia de mayor a menor. Si no se pudiera describir físicamente al material, por la complejidad de una descripción física detallada o por la imposibilidad de su verificación a lo largo de toda la cadena, se podrá identificarlo con referencia a su fabricante, distribuidor o vendedor minorista, indicando un nombre inicial genérico y agregándole un número que lo relacione con su origen o con la norma de fabricación. Es lo que se hace con ciertos componentes o repuestos de máquinas. El año del catálogo es importante porque hay automotrices que modifican ciertos diseños en función de la experiencia de uso del vehículo.
Ubicación de materiales
En cuanto a los criterios de ubicación de los materiales en el Centro de Distribución hay en general 4 criterios básicos de ubicación.
Primero: la similitud de despacho. Consiste en concentrar las ubicaciones de ítems que siempre o casi siempre se entreguen juntos, tales como tornillos, tuercas y arandelas.
Segundo: se refiere a la similitud de volumen y/o de peso, lo que implicaría utilizar medios de manipuleo diferentes, de mayor capacidad. Por ejemplo, el caso de archivos y sillas de oficina, que se mueven y se apilan con equipos motorizadas.
Tercero: por similitud de riesgos de manipuleo, tal el caso de los materiales corrosivos, o los muy frágiles.
Cuarto: por similitud de frecuencia de despacho, lo que implica usar el criterio de Pareto, que aconseja colocar el 20% de los materiales que generan el 80% de los movimientos, cuanto más cerca de la recepción y del despacho sea posible.
La experiencia de la segunda mitad del siglo XX ha demostrado que el efecto de concentración es tanto más fuerte cuanto más se acerque la empresa a la actividad de consumo masivo, donde la relación, caso de los supermercados, ronda el 90-10, mientras que en la logística de productos técnicos se acerca más al 70-30, caso de los centros de mantenimiento de maquinaria.
En este proceso de decisiones acerca de la gestión del Centro de Distribución se van a influir recíprocamente con las decisiones acerca del diseño interno, específicamente con el tipo de estructuras de apoyo de las cargas, y en particular las estanterías, los racks y el equipamiento similar. Como es natural, a mayores alturas de almacenamiento corresponderán menores superficies, pero sin una exacta proporcionalidad, dado que los anchos y los radios de giro de los vehículos aumentan a medida que se requiera mayor estabilidad de las cargas por la mayor altura de estiba.
No existe ninguna regla clara acerca de qué alternativa elegir, esto depende de las características de los materiales y del tipo de embalajes, de la experiencia de la empresa en el tema y del criterio personal del proyectista. Lo único que se puede asegurar es que las alturas de proyecto van aumentando lentamente con el tiempo. Sea como fuere, los diseños de estructuras de apoyo deben llevarse a cabo tomando en cuenta que el plazo de duración seguramente excederá los plazos de vigencia de los envases, embalajes y demás elementos de protección de los productos, por lo que estas estructuras deberán respetar los criterios de máxima versatilidad de diseño; es decir, que deberán ser modificables cada cierta cantidad de años, sin que eso requiera destruir nada importante. De paso, conviene recordar que los elementos de unión estructural, como tornillos, bulones, arandelas, etc. son de uso único. Una vez desarmada la estantería estos elementos deben ser dados de baja. Y algo muy importante: no intenten hacer comparaciones económicas entre costos de renovación de elementos mecánicos y pérdidas humanas debidas a accidentes.
Pablo Tanzer
Cadena de abastecimiento en sector carton corrugado
La cadena de abastecimiento en la industria del corrugado. Principales oportunidades apuntando a gestion de recursos existentes.
El deseo de toda corrugadora es que todo fluya armoniosamente desde el cliente hasta el proveedor sin generar cuellos de botellas, con los menores inventarios y el mejor servicio al cliente, con poco stock de papel y con un depósito de cajas pequeño y entregas just in time.
El objetivo normalmente es Servicio a un Costo competitivo.
El desafío es alinear toda la empresa y generar una cultura de cambio hacia el cliente con el objetivo de optimizar el nivel de servicio.
Normalmente un buen
comienzo para cualquier cambio es un diagnostico y posterior "plan de cambio " en los distintos eslabones que enlazan la cadena de abastecimiento:
Gestión de la demanda,
Gestión de la distribución,
Gestión de la producción y
Gestión de abastecimiento,
Siempre teniendo en cuenta: la gente (capacitación), los procesos, los indicadores y el sistema de información.
Por que es importante la cadena de abastecimiento de una Corrugadora
La logística es una actividad global de la empresa que cruza desde el cliente hasta el proveedor moviendo para un extremo información y para el otro productos. Su objetivo de cambiar stock por información tiene impacto en el servicio al cliente y en la reducción de inventarios.
Es importante como actividad previa a cualquier iniciativa en la cadena de abastecimiento, hacer un análisis integral que involucre desde el cliente hasta los proveedores tomando en cuenta revisión de procesos, indicadores de gestión, recursos intervinientes, sistemas de información transaccional y para toma de decisiones. Este simple cambio de enfoque, puede dar como resultado que un problema prácticamente irresoluble para un departamento sea muy simple de solucionar logrando impactantes beneficios.
Con la técnica de Diagnostico de la Cadena de abastecimiento que empleamos se puede hacer este análisis integral rápida y efectivamente para orientar la empresa hacia el cliente, seguir la demanda, mejorar el nivel de servicio aumentando la facturación, maximizar los recursos productivos y optimizar los inventarios , pero de una forma sincronizada, colaborativa y sobre todo planificada.
Algunos objetivos que se pueden plantear en un plan de trabajo
• Mejorar Nivel de servicio al cliente (a través de comprometer una fecha de entrega y cumplirla y de comunicar los cambios).
• Reducir Lead Time entrega a los clientes.
• Optimizar Stock de Materia Prima y Producto Terminado.
• Cambiar metodología Planificación de producción (RUEDA).
• Mejorar metodología de Forecasting de ventas para poder hacer una planificación ajustada de materia prima, insumos y mano de obra y poder cumplir al cliente.
• Lograr visibilidad del Stock a través de toda la cadena logística. (PT, SE y MP).
• Lograr una planificación ajustada y en cascada, con los buffer necesario para que los cuellos de botella no paren.
Algunos puntos a tener en cuenta en la Gestión de la demanda
Revisar la forma de interacción del Dto de ventas en la cadena logística. Recomendamos direccionar su intervención a negociación, nuevos clientes, precios, etc, y dejar la gestión logística a otras áreas.
Revisar procedimiento de revisión de fecha de entrega y comunicación a los clientes.
Revisar metodología de forecasting de ventas. Sobre todo la medición del error y el premio castigo por su efectividad.
Revisar como se efectúa la reunión de SOP (sales and operation planning).
Revisar información que se registra en el sistema de información, ya que si no se ingresa toda la información, normalmente no se puede sacar datos de nivel de servicio. Si existe posibilidad de ingresar fecha solicitada por cliente y comprometida por la empresa.
Algunos puntos a tener en cuenta en la Gestion de la distribución
Analizar el Lead time de entrega si es competitivo para la industria. (Entre 5 y 15 días).
Analizar si el nivel de servicio para la industria. (Entre el 90 y 95%).
Revisar metodología de gestión de transporte en función del programa de producción, Normalmente se gestiona en función de lo que sale de la corrugadora y eso ocasiona fletes en falso.
Revisar metodología de información al cliente de su despacho con anticipación al mismo para evitar que el cliente no lo quiera recibir.
Revisar Stock obsoletos.
Revisar Sistema de Stock de manera que toda la información se maneje por esa vía.
Caracterizar el stock de producto terminado.
Algunos puntos a tener en cuenta en la gestión de la producción
Posibilidad de realizar un balance de masa y de horas.
Metodología y sistemas en el seguimiento y control de producción es a través de excel. Reportes de stock, producción y paradas.
Técnicas avanzadas de planificación y control de la producción.
Herramientas de planificación.
Procedimiento de revisión de contrato (en donde se informa al cliente la fecha solicitada y la real de entrega). También las posibles modificaciones de la misma.
Necesidad de definir un plan de producción tentativo y utilizar la "rueda".
Revisar manejo de terceros y su planificación y control.
Algunos puntos a tener en cuenta en la gestión de las compras y abastecimiento
Metodología de emisión de OC, recepción y manejo de materia prima e insumos.
Como es el proceso de planificación de materias primas (MRP).
Cantidad de anchos de materia prima. Necesidad de unificar.
Como es el Stock de materias primas. Si es desparejo genera faltantes y sobrestock.
Algunos puntos a tener en cuenta en el Sistema de información
Existe una definición de plan de sistemas.
El sistema de información soporta los procesos logísticos u ocasiona doble trabajo.
El sistema de información soporta la planificación y control de producción y despacho.
Existe y esta automatizado su calculo un panel de indicadores de la gestión logística, diarios, semanales y mensuales.
Logros que se pueden alcanzar con reducida inversión y mucha gestión
• Se puede mejorar el Nivel de servicio al cliente (a través de comprometer una fecha de entrega y cumplirla y de comunicar los cambios).
• Se puede reducir el Lead Time entrega a los clientes.
• Se puede medir vía sistema el Stock de Materia Prima y Producto Terminado.
• Se puede mejorar la metodología de Planificación de producción como por ejemplo la RUEDA.
• Se puede mejorar la metodología de Forecasting de ventas para poder hacer una planificación ajustada de materia prima, insumos y mano de obra y poder cumplirle al cliente.
• Se puede lograr visibilidad del Stock a través de toda la cadena logística. (PT, SE y MP).
• Se pueden definir e implementar procedimientos en administración de pedidos, toma de inventario, tratamiento de terceros.
• Se pueden definir, medir y optimizar indicadores de gestión de la cadena logística.
Con todas estas herramientas una empresa de corrugado puede mejorar su Cadena de abastecimiento invirtiendo solo en gestión, logrando mayor rotación de sus activos y mejores servicios a sus clientes
MDA Diego Travaglino
Diplomado Supply Chain Management
dtravaglino@uesiglo21.edu.ar
El deseo de toda corrugadora es que todo fluya armoniosamente desde el cliente hasta el proveedor sin generar cuellos de botellas, con los menores inventarios y el mejor servicio al cliente, con poco stock de papel y con un depósito de cajas pequeño y entregas just in time.
El objetivo normalmente es Servicio a un Costo competitivo.
El desafío es alinear toda la empresa y generar una cultura de cambio hacia el cliente con el objetivo de optimizar el nivel de servicio.
Normalmente un buen
comienzo para cualquier cambio es un diagnostico y posterior "plan de cambio " en los distintos eslabones que enlazan la cadena de abastecimiento:
Gestión de la demanda,
Gestión de la distribución,
Gestión de la producción y
Gestión de abastecimiento,
Siempre teniendo en cuenta: la gente (capacitación), los procesos, los indicadores y el sistema de información.
Por que es importante la cadena de abastecimiento de una Corrugadora
La logística es una actividad global de la empresa que cruza desde el cliente hasta el proveedor moviendo para un extremo información y para el otro productos. Su objetivo de cambiar stock por información tiene impacto en el servicio al cliente y en la reducción de inventarios.
Es importante como actividad previa a cualquier iniciativa en la cadena de abastecimiento, hacer un análisis integral que involucre desde el cliente hasta los proveedores tomando en cuenta revisión de procesos, indicadores de gestión, recursos intervinientes, sistemas de información transaccional y para toma de decisiones. Este simple cambio de enfoque, puede dar como resultado que un problema prácticamente irresoluble para un departamento sea muy simple de solucionar logrando impactantes beneficios.
Con la técnica de Diagnostico de la Cadena de abastecimiento que empleamos se puede hacer este análisis integral rápida y efectivamente para orientar la empresa hacia el cliente, seguir la demanda, mejorar el nivel de servicio aumentando la facturación, maximizar los recursos productivos y optimizar los inventarios , pero de una forma sincronizada, colaborativa y sobre todo planificada.
Algunos objetivos que se pueden plantear en un plan de trabajo
• Mejorar Nivel de servicio al cliente (a través de comprometer una fecha de entrega y cumplirla y de comunicar los cambios).
• Reducir Lead Time entrega a los clientes.
• Optimizar Stock de Materia Prima y Producto Terminado.
• Cambiar metodología Planificación de producción (RUEDA).
• Mejorar metodología de Forecasting de ventas para poder hacer una planificación ajustada de materia prima, insumos y mano de obra y poder cumplir al cliente.
• Lograr visibilidad del Stock a través de toda la cadena logística. (PT, SE y MP).
• Lograr una planificación ajustada y en cascada, con los buffer necesario para que los cuellos de botella no paren.
Algunos puntos a tener en cuenta en la Gestión de la demanda
Revisar la forma de interacción del Dto de ventas en la cadena logística. Recomendamos direccionar su intervención a negociación, nuevos clientes, precios, etc, y dejar la gestión logística a otras áreas.
Revisar procedimiento de revisión de fecha de entrega y comunicación a los clientes.
Revisar metodología de forecasting de ventas. Sobre todo la medición del error y el premio castigo por su efectividad.
Revisar como se efectúa la reunión de SOP (sales and operation planning).
Revisar información que se registra en el sistema de información, ya que si no se ingresa toda la información, normalmente no se puede sacar datos de nivel de servicio. Si existe posibilidad de ingresar fecha solicitada por cliente y comprometida por la empresa.
Algunos puntos a tener en cuenta en la Gestion de la distribución
Analizar el Lead time de entrega si es competitivo para la industria. (Entre 5 y 15 días).
Analizar si el nivel de servicio para la industria. (Entre el 90 y 95%).
Revisar metodología de gestión de transporte en función del programa de producción, Normalmente se gestiona en función de lo que sale de la corrugadora y eso ocasiona fletes en falso.
Revisar metodología de información al cliente de su despacho con anticipación al mismo para evitar que el cliente no lo quiera recibir.
Revisar Stock obsoletos.
Revisar Sistema de Stock de manera que toda la información se maneje por esa vía.
Caracterizar el stock de producto terminado.
Algunos puntos a tener en cuenta en la gestión de la producción
Posibilidad de realizar un balance de masa y de horas.
Metodología y sistemas en el seguimiento y control de producción es a través de excel. Reportes de stock, producción y paradas.
Técnicas avanzadas de planificación y control de la producción.
Herramientas de planificación.
Procedimiento de revisión de contrato (en donde se informa al cliente la fecha solicitada y la real de entrega). También las posibles modificaciones de la misma.
Necesidad de definir un plan de producción tentativo y utilizar la "rueda".
Revisar manejo de terceros y su planificación y control.
Algunos puntos a tener en cuenta en la gestión de las compras y abastecimiento
Metodología de emisión de OC, recepción y manejo de materia prima e insumos.
Como es el proceso de planificación de materias primas (MRP).
Cantidad de anchos de materia prima. Necesidad de unificar.
Como es el Stock de materias primas. Si es desparejo genera faltantes y sobrestock.
Algunos puntos a tener en cuenta en el Sistema de información
Existe una definición de plan de sistemas.
El sistema de información soporta los procesos logísticos u ocasiona doble trabajo.
El sistema de información soporta la planificación y control de producción y despacho.
Existe y esta automatizado su calculo un panel de indicadores de la gestión logística, diarios, semanales y mensuales.
Logros que se pueden alcanzar con reducida inversión y mucha gestión
• Se puede mejorar el Nivel de servicio al cliente (a través de comprometer una fecha de entrega y cumplirla y de comunicar los cambios).
• Se puede reducir el Lead Time entrega a los clientes.
• Se puede medir vía sistema el Stock de Materia Prima y Producto Terminado.
• Se puede mejorar la metodología de Planificación de producción como por ejemplo la RUEDA.
• Se puede mejorar la metodología de Forecasting de ventas para poder hacer una planificación ajustada de materia prima, insumos y mano de obra y poder cumplirle al cliente.
• Se puede lograr visibilidad del Stock a través de toda la cadena logística. (PT, SE y MP).
• Se pueden definir e implementar procedimientos en administración de pedidos, toma de inventario, tratamiento de terceros.
• Se pueden definir, medir y optimizar indicadores de gestión de la cadena logística.
Con todas estas herramientas una empresa de corrugado puede mejorar su Cadena de abastecimiento invirtiendo solo en gestión, logrando mayor rotación de sus activos y mejores servicios a sus clientes
MDA Diego Travaglino
Diplomado Supply Chain Management
dtravaglino@uesiglo21.edu.ar
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